CEO da marca "EU"

A gestão da marca pessoal é fundamental para prolongarmos o ciclo de vida do produto que somos.
Em primeiro lugar, qualquer que seja a nossa formação, idade ou percurso profissional devemos sempre considerar-nos como uma marca.
Porquê?
Somos inequivocamente seres únicos, uma combinação genética muito particular de células, umas tantas características inatas e muitas outras que adquirimos ao longo da vida, que determinam a forma como agimos perante desafios, como resistimos e reagimos a adversidades, como competimos ou meramente sobrevivemos a cada dia.
Somos seres humanos em mutação, cada vez mais complexos e completos, idealmente tão mais sábios quanto mais velhos. Somos também trabalhadores em processo contínuo de formação e de aprendizagem, pelo que, mesmo não estanho activamente à procura de emprego, por questões de ego ou meramente de auto-estima, devemos querer ser percebidos como marca premium e não como commodity, no mercado de trabalho.
Em segundo lugar, sendo uma marca, devemos reavaliar-nos periodicamente, pelo menos fazer planos estratégicos anuais, olhando para nós, para o que conseguimos, para o que queremos e para o que queríamos há doze meses, com sentido crítico e objectivo de forma a avaliar a consistência do produto que comunicamos.
Ser CEO significa ter poder. 
No caso da marca pessoal, independentemente dos reveses e azares que o destino nos prepara, está nas mãos de cada um controlar e gerir a sua reputação. As nossas acções devem todas ser consistentes com a manutenção de um conceito único, distinto e credível.
A checklist da gestão da marca incluí os seguintes pontos:

1. Identificar as nossas mais-valias

isto é, as características pessoais ou combinação de atributos que fazem de nós uma pessoa difícil de imitar. Esses pontos fortes têm necessariamente de ser relevantes para o ecossistema que identificamos como o nosso mercado de trabalho natural.

2. Identificar o que é relevante na indústria em que trabalhamos (ou queremos trabalhar)

Depois da licenciatura, os estágios e empregos que aceitamos empurram-nos ou puxam-nos inevitavelmente para uma determinada indústria. Se identificamos que a indústria em que entramos não nos fascina devemos procurar rapidamente uma alternativa pois o mais certo é que, depois de uma experiência superior a dois anos numa área (como mandam os requisitos de recrutamento), façamos a nossa evolução futura nessa mesma área. Quanto mais perdurarmos nesse negócio mais dificilmente conseguimos mudar.
As empresas procuram tendencialmente especialistas e não gerenalistas por isso a coerência acaba por ser imposta pelo próprio mercado.
O ideal é que o nosso nome seja uma referência positiva no mercado, entre quem nos paga o ordenado, clientes, fornecedores e concorrentes.Devemos por isso ter uma cautela imensa quando nos pronunciamos sobre entidades que gravitam na nossa órbita pois qualquer uma destas pode ser um potencial empregador.

3. Construir um perfil social coerente em todas as redes sociais

São vários os casos de pessoas que foram desmascaradas, devassadas ou humilhadas pelo que partilhavam no FaceBook quando mantinham uma sóbria imagem de fato e gravata no LinkedIn. Pesem-se as diferenças entre a pessoa que somos em família ou entre amigos, de camisa com palmeiras e chinelo no dedo, devemos manter privadas as fotografias que não nos dignificam e reservados os comentários que podem ser polémicos. A liberdade a que temos direito não fica de forma alguma limitada mas apenas e só circunscrita a um universo particular.

4. Partilhar conteúdos de forma sistemática

Há quem crie conteúdos ou quem simplesmente copie links. Independentemente do mérito e da capacidade criativa, a web não é meramente um espaço lúdico e recreativo, mas sim uma fonte inesgotável e imensa de informação e de conhecimento que, sendo relevante para a nossa área, devemos assimilar e partilhar com os demais. Se há uns anos fazia sentido a expressão "diz-me com quem andas que eu dir-te-ei quem és", hoje em dia é absolutamente verdade a máxima "mostra-me o que partilhas que eu dir-te-ei o que sabes."
No LinkedIn existem 25 pessoas com o mesmo nome que eu mas o meu perfil aparece como primeiro na lista provavelmente porque sou activa na rede mas também porque ostento o símbolo 500+. Mesmo não sendo tão regular neste tipo de networking como gostaria admito que nenhum dos cliques que faço nesta rede é casual ou aleatório.

5. Criar uma rede relevante de contactos

Neste caso falo não só nos contactos virtuais que podemos coleccionar no LinkedIn, que provavelmente nem reconheceremos na rua se com eles nos cruzarmos, mas também de contactos reais, pessoas de carne e osso que se relacionam connosco numa base quotidiana e que poderão indicar referências positivas sobre a pessoa que somos. Para que isto aconteça é fundamental manter a personalidade profissional de forma contínua, mesmo nos momentos mais informais ou de lazer. A personagem que construímos com a marca que vendemos tem de se comunicar sempre da mesma maneira, à distância de uns passos, de um telefone ou de um écran de computador.

6. Separar a marca pessoal da marca profissional

Assim como a P&G gere o seu portfolio de marcas como um conjunto de entidades independentes e estanques, também nós devemos saber gerir as duas personagens que mantemos sob a mesma pele como duas pessoas autónomas. É claro que o ser humano que somos tem características omnipresentes que se revelam de forma inequívoca em qualquer contexto. Não devemos no entanto, ser tão rígidos ou formais na vida íntima, nem tão descontraídos ou extrovertidos na vida profissional, sob pena de algumas qualidades se revelarem ameaças perigosas ou alguns defeitos nos condenarem ao fracasso.

Gerir esta ambivalência é tarefa árdua, requerendo muita sensibilidade e empenho. Talvez por isso apesar de todos temos uma marca, para alguns o rótulo é apenas um autocolante em branco...

Ser CEO ou não ser, eis a questão...

Quem anda minimamente atento sabe que a Harvard Business Review já publicou a lista dos 100 melhores CEO's do mundo e que Jeff Bezos, fundador da Amazon, ocupa o primeiro lugar.
Nota: entre os 100 melhores CEO's do mundo apenas 2 são mulheres, apesar da reconhecida capacidade de liderança, inteligência emocional e blá, blá, blá... da dominante população feminina no mercado de trabalho.
Os critérios de avaliação da HBR foram a rentabilidade accionista da empresa (na indústria e no país) e a capitalização da empresa no "reinado" do respectivo chefe-executivo.
Para além destes critérios objectivos, a HBR recorreu ao Reputation Institute para ponderar factores subjectivos como ambiente de trabalho, ética, cidadania, responsabilidade social, satisfação dos empregados, orientação para o cliente... Curiosamente, na avaliação à luz destes parâmetros, Bezos ficou em quarto lugar mas a Amazon ficou em primeiro por ser considerada a empresa mais customer centric à escala planetária (apesar de gastar quase nada em relações públicas e em publicidade).
Curioso é também o facto de os resultados trimestrais da empresa nem sempre serem positivos: o core business da venda on line está maduro e é rentável mas os new business apresentam, na maioria, contas de exploração com resultado negativo.
Sabe-se de Bezos que proíbe os Powerpoints e que pretere a lógica das folhas de cálculo à gestão pela intuição. Sabe-se da Amazon que as suas vendas aumentam, que o retorno dos acionistas é alto e estável, que é intenção declarada do CEO procurar o desenvolvimento do negócio através de melhorias incrementais e não através de extraordinárias inovações tecnológicas (apesar da posição relevante da Amazon em cloud computing, e-readers e online video).
O visionário que criou um negócio que tem sido sucessivamente decretado como moribundo ao longo dos anos, persegue um discreto mas consistente crescimento a longo prazo em detrimento dos saltos de dois dígitos na curva de vendas que tendencialmente são seguidos por períodos de menor rentabilidade - um estilo de gestão por ciclos que predomina em muitas empresas e que dificilmente se sustenta no tempo sem feridos nem baixas.
Já que as boas ideais se copiam, aqui vão as cinco regras básicas de gestão de Jeff Bezos, a seguir para quem um dia queira ser tão CEO quanto ele:

1. Ser uma "fada madrinha"
Fazer propostas tão boas aos parceiros, concorrentes, fornecedores, accionistas, trabalhadores... que estes as não possam recusar. Numa propostas acima das expectativas os detalhes do negócio acabam por não ser analisados como relevantes, o que pode derivar numa vantagem competitiva quando são exigidas as contrapartidas ou responsabilidades.
2. Não partilhar informação em demasia
Os accionistas ou parceiros da Amazon sabem pouco da estratégia da empresa. Jeff Bezos é altamente criticado pela opacidade da conta de exploração da empresa que dirige. Felizmente para ele, tais críticas não merecem resposta nem comentário na medida em que os resultados confirmam que as suas decisões mantêm a empresa no rumo certo.
3. Manter as equipas com uma dimensão que permita que sejam alimentadas com 2 pizzas
A regra das 2 pizzas é um clássico de Bezos. Para ele o tamanho ideal de uma equipa é entre 5 a 7 pessoas. Em equipas maiores existem inevitavelmente assimetrias de esforço e de empenho; equipas mais pequenas podem não ter massa crítica suficiente para devolver um trabalho de qualidade.
4. Promover a falta de comunicação 
Uma das críticas ao estilo de gestão de Bezos resulta da promoção deliberada da falta de comunicação entre equipas. Sou levada a concordar com a sua teoria (que a prática revela eficaz): quando as equipas comunicam entre si tendem a procurar consensos (ou a investir demasiado tempo e energia a alimentar rivalidades, acrescento); a procura de consensos, a homogeneidade de pensamentos, é um obstáculo à criatividade.
5. Promover o conflito
Bezos não suporta o clima de coesão social, aquele lado bonito das empresas em que todos são muito felizes e muito amigos, o tal "great place to work" que infelizmente para a maioria das pessoas é uma mera utopia. Para ele a inovação nasce da disrupção, do conflito, logo os subordinados são estimulados e valorizados quando põem em causa colegas e superiores, quando questionam e quando são proactivos a sugerir novas formas de dinamizar o negócio.
A Amazon não é lugar para yes man, nem para comodistas ou acomodados.

Um produto chamado António

O marketing político partilha a essência do marketing, sendo que a "venda" de um político ou de uma ideologia recorre às teorias e princípios que se aplicam aos detergentes, aos carros, às férias ou às calças de ganga.
Neste caso, o produto é o candidato, uma pessoa particular inserida numa plataforma partidária, uma imagem pública que se constrói sobre uma sedimentação de registos passados. 
O preço é medido como um custo psicológico. Na mente do consumidor/ eleitor o que pesa efectivamente não é a selecção do melhor mas sim a escolha do menor dos males, num contexto em que são cada vez mais dúbias as diferenças ideológicas entre forças partidárias. 
A promoção na política é por tradição feita sob a forma de propaganda, a ferramenta que historicamente mais se adequa ao canal, mas adquire cada vez mais os contornos de publicidade descarada materializada em outdoors, cartazes, autocolantes, camisolas e bandeiras. Os debates, os comícios, os minutos oficiais de tempo de antena são momentos privilegiados para o exercício de estratégias de promoção à desgarrada.
O placement, termo que nunca consegui igualar a nenhuma das palavras que a tradução lusa emprega, diz respeito à forma como o político faz chegar a sua mensagem ao mercado.
No caso concreto destas eleições primárias no PS, assumindo-se que a mensagem seria similar dado que comungam dos mesmos ideais do socialismo contemporâneo, a distinção entre os candidatos far-se-ia, em teoria, pela forma. Na prática, o que estava em causa não é a eficácia de cada um dos António's no exercício do cargo de líder de um partido, o maior partido da oposição, mas sim o carisma das personalidades que de forma pouco digna se digladiaram pelo cargo.
O António José Seguro é uma espécie de nem-nem com ar de menino mimado. O rapaz que não se conseguiu desagarrar da imagem de líder juvenil que o projectou para a ribalta, há-de ter os seus méritos e qualidades mas tem, como tantos comentam, claras dificuldades ao nível da comunicação, pela demagogia filosófica do seu discurso, pelo tom coloquial e melodramático com que se expressa.
O António Costa tem aquele ar de gajo porreiro, uma voz de barítono que se faz ouvir, tão potente que disfarça até a forma atabalhoada com que atropela sílabas e engole palavras. Dizem que é uma pessoa intelectualmente brilhante, diligente, decidido e vibrante. Por outro lado, especula-se que muita da obra feita em Lisboa, o palco que lhe permitiu brilhar enquanto marinava a estratégia de conquista do poder legislativo (a derrota do líder do próprio partido foi uma mera etapa), é mais show-off, festas e relações públicas, do que obra feita em quantidade e em qualidade.
Seja como for, neste despique interpartidário que se tornou de interesse nacional pelas consequências a muito curto prazo, tornou-se evidente que o produto António José Seguro era mais débil em conteúdo e mais pusilânime em embalagem; que o seu preço estava desajustado; que as estratégias de promoção que o foram mantendo sob os holofotes funcionaram pela falta de outros temas para preencher as horas das notícias não pelo conteúdo da sua mensagem; que apesar de ter tentado muito fazer-se entender, este líder que o não soube ser foi ineficaz na responsabilidade básica que um político tem de assumir para se converter num produto de massas: ser simpático.

Geração nem-nem

Nem estudam nem trabalham.
Esta é a geração dos jovens que acabam os estudos, que fazem o périplo das respostas a anúncios de emprego e das candidaturas espontâneas, que com sorte até vão a entrevistas, mas que lamentavelmente, por causa da crise, por causa dos outros ou deles próprios, não conseguem ingressar no mercado de trabalho.
São cada vez mais. Muitos milhares. Para lá de 400 mil só em Portugal.
Não contribuem para a estatística de desemprego porque não tiveram ainda o estatuto de "empregado". São uma espécie híbrida, um segmento sem projecto de vida, com poder de compra limitado, um conjunto de pessoas que sendo consumidores por conta de outrem têm um interesse relativo para o marketing.
Quando terminei a licenciatura no remoto ano de 1995 o desemprego não era uma preocupação.
Não eram conhecidos casos de colegas que não conseguissem encontrar emprego ou fazer um estágio, quase sempre remunerado.
Tínhamos todos aspirações, fantasiávamos sobre a vida depois do curso como se ter um "Dr," ou um "Eng," antes do nome fosse um bilhete de acesso VIP ao universo dos poderosos e dos milionários. Tínhamos contudo a noção de que o mais provável era passar um ano a servir cafés aos seniores, a limpar o pó a pastas de arquivo e a tirar fotocópias.
Para a minha geração o primeiro emprego era uma praxe necessária, uma via sacra que tínhamos de fazer nas multinacionais que nos acolhiam, formavam e acrescentavam pontos ao curriculum vitae. Nem sempre o contacto com a vida real era uma alegria mas pelo menos saíamos para trabalhar de blazer e cabeça erguida, tínhamos um canto com cadeira num open space com plantas, luz directa e ar condicionado.
Hoje as oportunidades são mais escassas.
Concordo que ser caixa de supermercado ou vendedor comissionista são posições que não agradam a quem tem conhecimentos de estatística, de direito ou de sistemas sequenciais.
Porém, a vida tal como ela é nem sempre é fácil, justa ou agradável.
Presumo que não há ninguém que não tenha tido um momento na sua carreira profissional em que não se sentiu infeliz, frustrado ou humilhado. Os momentos em retrospectiva são dias inteiros consecutivos, que se acumulam em semanas, meses e anos... A vantagem de ter muitos anos de vida depois do "canudo" é que percebemos que o tempo relativiza todas as memórias.
O tal emprego medíocre que pensamos que duraria uns tempos prolonga-se por alguns Verões sem férias e outros tantos Natais. Esses anos de penitência inglória que tanto nos martirizam quando os vemos "por dentro" são meros segmentos de angústia imerecida quando os vemos "por fora".
A carreira que todos queremos ter raras vezes é uma progressão geométrica ou pelo menos um avançar plano sem acidentes nem percalços. 
Como li por estes dias num livro de Primo Levi ("Se isto é um homem") nunca somos tão felizes como desejamos nem tão infelizes como pressentimos.
Assim sendo, por mais amargas que sejam as perspectivas, é preferível ser a voz monocórdica num Call Center do que uma estatística monótona com nome de nada.

Liderança, esse je ne sais quoi...

Fala-se, estuda-se e disserta-se imenso sobre liderança. 

Por muito que se possam dominar técnicas de liderança, sou da opinião que a liderança é algo inato, que tem a ver com carisma e personalidade. Da mesma forma que quem não nasceu com jeitinho para o futebol jamais será um craque da bola, também uma pessoa que não tenha nascido com esse "je ne sais quoi" que faz a diferença jamais será um líder.

As empresas incorrem inúmeras vezes no erro de nomear para chefias pessoas que se destacam pelas suas competências técnicas ou que se movem habilmente nos corredores do poder, mas que lamentavelmente são completamente incompetentes e ineficazes quando se trata de mobilizar as bases, de motivar equipas e até mesmo de implicar os seus pares.

A liderança que o organograma define nem sempre é aquela que a equipa respeita.
Muitas vezes os resultados não se alcançam precisamente pela falta de sintonia entre quem manda e quem executa, pela dificuldade de comunicar, pela incapacidade para convencer os outros...
Nas empresas como no futebol, uma equipa pode falhar como conjunto mas tal não significa que as individualidades sejam penalizadas. Pelo contrário, algumas destacam-se e são até promovidas (até ao limite do Princípio de Peter, provavelmente) o que não deixa de ser um paradoxo quando os resultados ficam aquém do esperado.
Por este motivo é tão difícil gerir um grupo de egos. No fundo, cada indivíduo privilegia a gestão da própria carreira, empenhando-se nos resultados do grupo apenas e só na medida em que estes o favoreçam. Por outro lado, é muito frequente que elementos da mesma equipa se prejudiquem mutuamente, pretendendo com este tipo de atitudes sobressair pelo efeito da comparação negativa ou pelo feito de ofuscar o brilho dos que os ameaçam.
O futebol deve ter algumas lições a dar-nos sobre o tema, mas os básicos da boa liderança são comuns para qualquer equipa, na bola ou nas empresas.

Tratar todas as pessoas da mesma forma
Sejam as estrelas ou as sombras, aqueles que têm estatuto e os anónimos que estão lá para as funções básicas.
Não há nada pior numa equipa do que os "preferidos do chefe", as "queridinhas", os "amigos íntimos" ou "parentes da cunha". Sendo certo que pelas funções que desempenham cada um terá um contributo diferente para o resultado final, a verdade é que se não se esforçarem todos no mesmo sentido os golos não saem...

Liderar pelo exemplo

Por mais soundbyte que seja esta evidência, a verdade é que nenhum líder inspira os seus quando é o último a chegar aos treinos, quando não sofre e sua nos momentos derradeiros, quando não é a força motriz que coloca a engrenagem em movimento.
Motivar pelo reconhecimento

Da mesma forma que as palavras "desculpa" e "obrigada" são sinais de humildade e de gratidão que se verbalizam raramente, também no nosso quotidiano soam estranhos os elogios e as palavras de incentivo sincero. A crítica destrutiva é uma prática comum regularmente aceite, seja nos comentários políticos, nas análises desportivas ou na vida das empresas.
Elogiar uma pessoa quando esta faz bem o seu trabalho, apenas porque fez bem o que lhe era pedido, pode fazer toda a diferença quando se sabe que é sempre mais fácil cumprir apenas os mínimos enveredando por uma postura na vida que se assemelha à de uma greve de zelo.
Se alguém excede as expectativas, o elogio estridente é mais do que merecido e tem um efeito motivador equivalente ao de um bónus.
Não sobrevalorizar os erros nem as culpas
Quando alguém erra tem a consciência do que fez. Se essa pessoa é mesmo responsável a auto-punição é pena suficientemente severa.
Os erros não podem ser ignorados pelo seu efeito pedagógico e pelo potencial de aprendizagem. Contudo, não podem ser sublimados sob pena de se tornarem mais relevantes do que o objectivo que está efectivamente em causa.

Confiar nas pessoas
O maior problema de muitos líderes é a incapacidade para delegar. Muitos chefes não confiam nas pessoas que lideram, atribuindo-lhes apenas tarefas menores não integradas nem coerentes.
Se é verdade que duas pessoas não desempenham a mesma tarefa da mesma forma, não é certo que essa diferença resulte de uma divergência entre competências ou capacidades.
No final do jogo o importante são os golos sejam memoráveis, trapalhões ou penalties.
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Em muitas empresas as pessoas trabalham todos os dias sem conhecerem com grandes detalhes os objectivos que concordaram as chefias nas exclusivas reuniões de Direcção.
O objectivo mais fácil é um número mas os pressupostos que o suportam são normalmente uma nebulosa incógnita. Respeitando-se a ética e a reserva que a estratégia da empresa obriga, é importante que as pessoas a quem se exigem resultados percebam minimamente o projecto para que trabalham, que saibam com regularidade como está a sua performance face ao objectivo, que possam contribuir, envolver-se e implicar-se na procura de soluções para os imprevistos não contemplados no plano em powerpoint.

Numa empresa a capacidade de liderança nunca é verdadeiramente testada enquanto as pessoas continuarem a receber o seu salário, muito mais num contexto de crise em que é uma benção estar empregado.
As pessoas fazem o quer têm a fazer, desligam o computador e regressam a casa.
Há contudo uma diferença entre executar e exceder, entre marasmo e entusiasmo. A diferença maior é a qualidade do trabalho ao final do dia, entre estar acima do breakeven ou multiplicar resultados, entre ser apenas uma empresa ou uma organização extraordinária.
Um líder só é bom quando a equipa sua a camisola...

O marketing pessoal vende pessoas felizes?

Se o marketing vende felicidade então nós devíamos ser capazes de utilizar o marketing pessoal como ferramenta para sermos mais felizes.
O marketing pessoal trata da forma como nos posicionamos perante os outros e o quanto somos consistentes na proposição de serviço* que lhes apresentamos.
O marketing pessoal trata das qualidades que queremos valorizar mas não se limita à personalidade profissional.
Na amizade, no amor, em todas as relações interpessoais dos mais variados tipos proporcionamos aos outros uma experiência, algum tipo de emoção com significado, cuja magnitude e impacto nem sempre dominamos a nosso favor.
O marketing pessoal é uma estratégia de desenvolvimento consciente das emoções que queremos desencadear nos outros.
O marketing trata da gestão de experiências e nós enquanto seres humanos somos laboratórios vivos de sensações e de combinações químicas.

O primeiro passo do marketing pessoal é amar a nossa marca!
A definição da marca começa pela identificação de todas as qualidades e características que a diferenciam.
No marketing pessoal existe um trabalho prévio de introspecção, de auto-conhecimento, para definir quem somos, como somos, que pontos fracos temos de melhorar e quais os pontos fortes que devemos optimizar, destacar e valorizar de forma a sermos melhores pessoas e a sermos percebidos como tal pelos outros.
O ideal é que durante esse processo de identificação de qualidades não sejamos reféns da tentação de construir uma persona que tem sucesso social, é apreciada e recrutada mas que no final é apenas uma parcela forjada do que somos como um todo.
A felicidade absoluta é uma quimera. 
Se a felicidade absoluta é um conceito cósmico e infinito então temos de almejar uma felicidade relativa, viável, tangível. A felicidade q.b. resulta de uma combinação equilibrada entre todos os critérios ambivalentes que identificamos como determinantes para a felicidade possível. Complicado? Não.
Durante anos achei que a minha felicidade se media pelo salário, pela cilindrada do carro e pelos fringe benefits. Hoje sou feliz com um salário que me paga as despesas fixas e me permite manter um reajustado estilo de vida, pois descobri que muitos dos factores que tinha como fundamentais para a minha felicidade eram apenas argumentos sociais que me permitiam obter reconhecimento e prestígio.

A vaidade não é uma variante da felicidade, daí que tantas pessoas descubram o quão felizes podem ser quando voluntariamente fazem um downshifting.

Ao contrário do que somos levados a acreditar pelos modelos sociais vigentes, a felicidade não tem como fonte primordial o nosso status e a nossa carreira. Somos demasiado exigentes connosco próprios e força-mo-nos até à exaustão tentando ser bons profissionais, bons pais, bons maridos/mulheres, bons filhos, bons irmãos e bons amigos, sendo que a performance que esperamos é a excelência e não um "satisfaz +".

Somos infelizes porque somos humanos e nos exigimos uma performance de deuses. 

Se aceitarmos a nossa condição de mortais com falhas e pecados, se entendermos que a única opinião importante é a das pessoas que nos amam e respeitam incondicionalmente, então retiramos da nossa escala uma série de critérios que são fonte de frustração e de stress.
Em síntese, temos de ter uma marca pessoal, uma marca que revela quem somos na nossa original autenticidade e não uma pessoa plástica, com características e propriedades manipuladas em função das expectativas de anónimos.
A pessoa real que somos tem de ter valor, sendo certo que a esse valor corresponde um rácico custo-benefício, entre o quanto estamos dispostos a abdicar em termos materiais e sociais a favor de uma existência mais pacífica e feliz.
Tentar fazer um marketing pessoal orientado para a felicidade não equivale a adoptar um estilo de vida hippie (as empresas socialmente responsáveis não deixam de estar orientadas para o lucro).

Ser uma marca feliz é apenas identificar os alicerces para a felicidade, calibrando as qualidades que nos diferenciam e valorizam para conseguir erguer uma casa com telhado e com alma que nos abrigue até ao fim dos nossos dias.

 *"Serviço" em sentido lato, entenda-se!

3 regras básicas do marketing pessoal

Esta coisa do marketing pessoal, do desenvolvimento da tal marca "eu", é tão simples e tão básico que mais parece uma receita instantânea, daquelas que se vendem on-line e prometem resultados milagrosos... Aquelas em que não acreditamos por norma, a não ser que estejamos toldados nos sentidos ou desesperados nos métodos.
O marketing é um processo que permite gerar notoriedade em relação a um produto ou ideia, fomentando uma percepção favorável junto de determinado público-alvo.
Uma estratégia de marketing pessoal passa por responder a 3 questões basilares:
1. Qual é o meu produto?

Isto é, qual é a minha maior vantagem competitiva? 

É a embalagem - leia-se o aspecto - ou o conteúdo - leia-se o know-how, a capacidade para prestar determinado serviço?

2. Qual é a minha marca?

A marca, que corresponde a 

todos os sinais distintivos que permitem identificar um produto, 

tem de ser consistente com o argumento que mais queremos destacar na nossa pessoa. 

Por exemplo, se a nossa maior vantagem competitiva reside na criatividade uma imagem de fato cinzento não promete grande originalidade ou engenho; por outro lado, se a vantagem que queremos enfatizar é o rigor então um look austero é o mais apropriado (será difícil confiar numa pessoa que se apresente despenteada e com chinelos entre os dedos...).

Com dizia o outro "que me perdoem as feias mas beleza é fundamental." No caso do desenvolvimento de uma imagem de marca a beleza não tem a ver com a estética em sentido estrito mas sim com a adequabilidade e com a consistência do nosso aspecto.

Para que a imagem seja credível é fundamental que de facto sejamos peritos, proficientes ou minimamente entendidos no tema ou especialidade em que se enquadra o produto que prometemos. 

A vida, tal como as prateleiras de um supermercado, subdivide-se em categorias e se nos queremos posicionar num segmento temos de nos valorizar em relação à concorrência que promete o mesmo benefício.

3. Como posso chegar ao mercado?

Tão importante quanto o conteúdo e a embalagem é dar a conhecer esse pack que oferecemos, 

esse conjunto humano de corpo, coração e cérebro, 

com uma complexa química emocional e uma singular força sinóptica.

O envio de cv's é uma banalidade. Acresce ainda que com a conjuntura actual o mercado está atolado de pessoas com qualificações equivalentes e experiências profissionais relevantes. 

Como nos "vendemos" então?

As redes sociais são um veículo poderoso para revelar o "eu" que somos para lá das habilitações académicas e do background profissional. 

Bloggamo-nos, postamo-nos, expomos-nos, revelamo-nos, divulgamo-nos, saímos para o mundo com a certeza de que o potencial de audiência é elástico e com a cautela q.b. para que o receptor que queremos impressionar nos perceba como a pessoa que procura não como mais um presunçoso pateta.

Pois é, eu disse que era fácil... mas não prometi que era simples...

Me, myself and I

Segundo a Wikipedia, a palavra narcisismo "descreve a característica de personalidade de paixão por si mesmo".
As pessoas narcisistas desenvolvem uma preocupação excessiva com elas próprias e com a forma como são percebidas pelos outros. Os indivíduos em que esta característica se manifesta derivam a sua satisfação pessoal de uma certa vaidade egocêntrica, da forma como valorizam os seus atributos físicos ou intelectuais para obterem a admiração e o respeito dos que com eles se relacionam.
Num contexto em que estamos todos viciados em redes sociais várias são as vozes que afirmam que os social media estão a potencial uma sociedade narcisista.
Verdade! Não é preciso ser psicólogo nem cientista para chegar a tal conclusão.
Eu própria assumo a leviandade de me publicar como marca, debitando uma série de textos através dos quais me pretendo fazer valer por culta ou erudita, com uma grande conhecimento ou pelo menos uma imensa curiosidade por temas que espero valorizem a minha personalidade profissional. Antes isto do que andar a publicar fotos com frases bonitas com presunção de profundidade atribuídas de forma quase aleatória a personalidades como Churchill ou Bob Marley.
Um estudo da California State University associa o abuso dos social media a uma série de disturbios de ordem psiquiátrica como déficit de atenção, depressão, comportamento obsessivo-compulsivo, hipocondria, esquizofrenia ou voyeurismo.
O fenómeno existe e creio que todos o identificamos em muitos dos feeds em que tropeçamos diariamente. Sabemos também todos, por experiência nessa arte que é "andar muitos anos a virar frangos", que existe uma propensão natural para as pessoas revelarem de si apenas os aspectos que as engrandecem - os melhores ângulos nas fotografias, os jantares gourmet, os fins-de-semana em hotéis com ar de luxo, as músicas socialmente correctas e as frases supostamente inteligentes -, ou até desenvolverem uma espécie de alter-ego que não corresponde ao anónimo médio cuja vida se resume ao percurso casa-trabalho, a uma existência monocromática onde é residual o contacto com seres humanos.
Apesar de assumir que estou um pouco viciada nisto quero acreditar que tenho o discernimento suficiente para não me transformar num case study psiquiátrico!

Marketing pessoal

Diz-nos o marketing que devemos ser capazes de identificar vantagens competitivas e de criar mecanismos para que estas sejam valorizadas pelos outros.
No caso do marketing pessoal o que proporcionamos são experiências, um conjunto de emoções que derivam da forma como fazemos o nosso trabalho, como interagimos em sociedade, como fazemos os outros sentir-se na nossa presença.
Construir a "marca EU" é um esforço deliberado e consciente de desenvolvimento de um conjunto de qualidades e características que oferecemos como serviço sensorial aos que nos rodeiam. Eu, por exemplo, adoro fazer os outros rir apesar de perceber que para certo público-alvo esta minha propensão para o humor me faça parecer infantil ou ingénua. O que pondero quando reflicto sobre a minha forma de encarar a vida é se devo permanecer igual a mim própria em todas as circunstâncias ou se devo refrear os meus instintos e ser mais séria nos momentos em que o riso funciona como força de bloqueio.
As marcas não agradam a toda a gente. Acredito por isso que se deliberadamente optarmos pela esquizofrenia falhamos como amadores na consolidação de uma identidade.
Os profissionais têm bem identificadas os atributos das marcas que gerem e apoiam-se nestas para construir o perfil de cada marca. A nossa marca pessoal também deve ser edificada sobre o conjunto das nossas características mais relevantes e diferenciadoras. O esforço de criar uma marca sobre os atributos mais susceptíveis de agradar aos outros e que não correspondem necessariamente aquilo que somos pode ser um trabalho inglório que resulta num produto cujas qualidades o mercado não reconhece.
Assim sendo, o primeiro passo para criar a marca pessoal é ser realista em relação aos nossos pontos fortes, sem falsas modéstias nem narcisismos, eventualmente com o contributo dos que nos são próximos. A partir daí, identificar para que público tais características são percebidas como vantagem. O sentido de humor, por exemplo, não é bem recebido no conselho de administração de uma organização tradicional e austera, mas pode ser um excelente catalisador produtivo na gestão de uma equipa ou de um projecto.
Tão importante quanto identificar que tipo de marca somos é definirmos o tipo de marca que queremos ser. Prefiro continuar a ter a oportunidade de rir das coisas parvas do dia-a-dia do que confinar-me ao espartilho controlado de um fato cinzento.
A questão fulcral é que os atributos que queremos desenvolver e fazer sobressair nos façam tão felizes quanto bem sucedidos, sendo certo que a felicidade deriva do nosso sucesso.

Sair da zona de conforto

O conceito de zona de conforto é um dos soundbytes da nossa vida adulta.
Segundo a Wikipedia a zona de conforto é constituída por uma "série de acções, pensamentos e/ou pensamentos que uma pessoa está acostumada a ter e que não causam nenhum tipo de medo, ansiedade ou risco."
Por definição, aqueles que se confinam à sua zona de conforto, ao perímetro de segurança cujos limites são tangíveis e concretos, têm um desempenho constante e certo. Esta estabilidade poderá ser uma vantagem se a performance for excelente, mas será certamente um obstáculo à evolução pessoal já que qualquer passo em frente pressupõe avançar para lá desse perímetro em que nos julgamos bons ou competentes.
Todos conhecemos pessoas cuja zona de conforto é uma área curta de fronteiras estanques e pessoas que arriscam com peso, conta e medida, a passos curtos e hesitantes. Apenas uma minoria se lança de cabeça no abismo, viciados na adrenalina ou movidos por uma ambição sem freio. Diz-se que a sorte protege os audazes mas muitos dos que arriscam acabam eventualmente por esbarrar no mito que descreve o "princípio de Peter", estatelando-se sem glória no limite da sua incompetência.
Recentemente, a Black Management Association da Kellogg School of Management promoveu a sua tradicional conferência anual. Um dos painéis foi inteiramente dedicado a esta temática da gestão do "eu" como marca.
Um dos oradores, George Casey, um general retirado do U.S. Army daqueles com muitas estrelas e medalhas, dissertou precisamente sobre a importância de sairmos da nossa zona de conforto se queremos chegar a algum lado.
Apesar de este senhor ser um militar de barba rija, daqueles de quem se esperam ordens de comando e gritos de guerra, as suas recomendações, tal como resumidas num artigo da Bloomberg Business Week de 22 de Novembro de 2013, são bastante simples e pacíficas:

Regra 1: sê tu próprio/a
Este conselho quase parece uma liturgia do Paulo Coelho...
Nós não somos bons em tudo. Como qualquer ser humano temos pontos fortes e pontos fracos. Se formos honestos connosco próprios, realistas em relação às nossas potencialidades sem inseguranças nem preconceitos, seremos mais precisos a identificar as áreas em que temos maior probabilidade de ter sucesso.
Temos uma tendência natural para desenvolver uma personagem em contexto profissional, comportando-nos como a pessoa que gostaríamos de ser e não como aquela que somos realmente. Querer ser algo que não está na nossa natureza, não se enquadra nos nossos skills nem tem registo no nosso ADN vai fazer com que o nosso desempenho tenda para o medíocre, com que a prossecução dos objectivos se revele um desafio mais difícil, com que sejam mais ténues os resultados.

Regra 2: partilha-te
Isto não tem nada a ver com posts no FaceBook ou blogs na Internet.
Partilhar-mo-nos tem a ver com a forma como interagimos em equipa, como lideramos ou permitimos que nos liderem, como ensinamos ou aceitamos que nos ensinem, como somos capazes de nos apoiar nos outros para elevar as nossas competências mas também permitimos aos outros que brilhem em áreas que complementam e completam o nosso esforço.

Regra 3: valoriza-te
Todos somos diferentes. Ainda bem!
Sem querer ofender ninguém creio que há uma apetência natural das mulheres para se desvalorizarem e uma tendência natural dos homens para se fazerem mais fortes do que são realmente. Uma das conquistas que surge com a maturidade é a capacidade para identificarmos as nossas mais-valias, tendo a humildade suficiente para não fazer destas um factor de exibicionismo e inteligência quanto baste para as esgrimirmos como argumento.