Ser CEO ou não ser, eis a questão...

Quem anda minimamente atento sabe que a Harvard Business Review já publicou a lista dos 100 melhores CEO's do mundo e que Jeff Bezos, fundador da Amazon, ocupa o primeiro lugar.
Nota: entre os 100 melhores CEO's do mundo apenas 2 são mulheres, apesar da reconhecida capacidade de liderança, inteligência emocional e blá, blá, blá... da dominante população feminina no mercado de trabalho.
Os critérios de avaliação da HBR foram a rentabilidade accionista da empresa (na indústria e no país) e a capitalização da empresa no "reinado" do respectivo chefe-executivo.
Para além destes critérios objectivos, a HBR recorreu ao Reputation Institute para ponderar factores subjectivos como ambiente de trabalho, ética, cidadania, responsabilidade social, satisfação dos empregados, orientação para o cliente... Curiosamente, na avaliação à luz destes parâmetros, Bezos ficou em quarto lugar mas a Amazon ficou em primeiro por ser considerada a empresa mais customer centric à escala planetária (apesar de gastar quase nada em relações públicas e em publicidade).
Curioso é também o facto de os resultados trimestrais da empresa nem sempre serem positivos: o core business da venda on line está maduro e é rentável mas os new business apresentam, na maioria, contas de exploração com resultado negativo.
Sabe-se de Bezos que proíbe os Powerpoints e que pretere a lógica das folhas de cálculo à gestão pela intuição. Sabe-se da Amazon que as suas vendas aumentam, que o retorno dos acionistas é alto e estável, que é intenção declarada do CEO procurar o desenvolvimento do negócio através de melhorias incrementais e não através de extraordinárias inovações tecnológicas (apesar da posição relevante da Amazon em cloud computing, e-readers e online video).
O visionário que criou um negócio que tem sido sucessivamente decretado como moribundo ao longo dos anos, persegue um discreto mas consistente crescimento a longo prazo em detrimento dos saltos de dois dígitos na curva de vendas que tendencialmente são seguidos por períodos de menor rentabilidade - um estilo de gestão por ciclos que predomina em muitas empresas e que dificilmente se sustenta no tempo sem feridos nem baixas.
Já que as boas ideais se copiam, aqui vão as cinco regras básicas de gestão de Jeff Bezos, a seguir para quem um dia queira ser tão CEO quanto ele:

1. Ser uma "fada madrinha"
Fazer propostas tão boas aos parceiros, concorrentes, fornecedores, accionistas, trabalhadores... que estes as não possam recusar. Numa propostas acima das expectativas os detalhes do negócio acabam por não ser analisados como relevantes, o que pode derivar numa vantagem competitiva quando são exigidas as contrapartidas ou responsabilidades.
2. Não partilhar informação em demasia
Os accionistas ou parceiros da Amazon sabem pouco da estratégia da empresa. Jeff Bezos é altamente criticado pela opacidade da conta de exploração da empresa que dirige. Felizmente para ele, tais críticas não merecem resposta nem comentário na medida em que os resultados confirmam que as suas decisões mantêm a empresa no rumo certo.
3. Manter as equipas com uma dimensão que permita que sejam alimentadas com 2 pizzas
A regra das 2 pizzas é um clássico de Bezos. Para ele o tamanho ideal de uma equipa é entre 5 a 7 pessoas. Em equipas maiores existem inevitavelmente assimetrias de esforço e de empenho; equipas mais pequenas podem não ter massa crítica suficiente para devolver um trabalho de qualidade.
4. Promover a falta de comunicação 
Uma das críticas ao estilo de gestão de Bezos resulta da promoção deliberada da falta de comunicação entre equipas. Sou levada a concordar com a sua teoria (que a prática revela eficaz): quando as equipas comunicam entre si tendem a procurar consensos (ou a investir demasiado tempo e energia a alimentar rivalidades, acrescento); a procura de consensos, a homogeneidade de pensamentos, é um obstáculo à criatividade.
5. Promover o conflito
Bezos não suporta o clima de coesão social, aquele lado bonito das empresas em que todos são muito felizes e muito amigos, o tal "great place to work" que infelizmente para a maioria das pessoas é uma mera utopia. Para ele a inovação nasce da disrupção, do conflito, logo os subordinados são estimulados e valorizados quando põem em causa colegas e superiores, quando questionam e quando são proactivos a sugerir novas formas de dinamizar o negócio.
A Amazon não é lugar para yes man, nem para comodistas ou acomodados.

Motivação até à morte

Presumo que ontem seria das poucas pessoas que não adoptou a selecção brasileira, agora que os patrícios arrumaram as botas (bem como os anti-inflamatórios, os analgésicos, as ligaduras e  os adereços ortopédicos...).
A minha atenção sobre o Chile começou com um vídeo que andou por aí a circular há uns tempos e que me deixou de boca aberta. Como fã confessa que sou de tudo o que é mezinha motivacional, abraços colectivos, palestras com humor e lágrimas, frases feitas e soundbytes, amei a fórmula que o Banco do Chile encontrou para mobilizar o apoio à selecção.
Este anúncio é uma excelente estratégia de marketing para o Banco, que inequivocamente se assume como uma instituição de todos ao apelar a emoções fortes e a instintos básicos que não deixam cidadão algum indiferente (mesmo os não chilenos). O vídeo tornou-se viral, indicador máximo da eficácia de uma estratégia de social media, elevando o ego de toda uma nação com a tónica da combatividade e da capacidade de sobrevivência por associação a um quase-trágico episódio que ocorreu em 2010 com mineiros chilenos.
PARA UM CHILENO NADA É IMPOSSÍVEL!
Esta mensagem ficou-me gravada de tal forma que, no único jogo a que assisti desta equipa no Mundial (confesso que parcialmente porque não tenho mesmo pachorra para esta dinâmica do esférico) fiquei convencida, na minha humilde ignorância futebolística, que aquela equipa estava no Brasil para jogar até à morte.
Ontem os Chilenos foram para casa. Não vi o jogo nem percebi pelos comentários se o Brasil, apesar de fraco, foi menos mau que o adversário. O que sei é que o sistema de eliminação por penalties é tão injusto quanto a aplicação do método do pim-pam-pum.
Sei também que enquanto que a imagem que fica dos nossos jogadores foi a de um bando de lesionados, preguiçosos ou pouco esforçados, com um treinador que só soube fazer más jogadas e que no final fica ofendido quando uma nação desiludida questiona a sua capacidade de liderança, a imagem que guardo do Chile é a de uma selecção de lutadores, com uma inquestionável força de espírito e de pernas, que abandona o Campeonato com tanta dignidade que transforma em fúteis e menosprezáveis todas as suas falhas e erros.
Há equipas que têm a sorte de partilhar este espírito de solidariedade mágica, este sentido de dever e de responsabilidade, a vontade de atingir objectivos independentemente do grau de sacrifício e de esforço. No futebol como na vida, quando uma equipa ultrapassa a marca dos 100% em vontade, mesmo que os KPI fiquem aquém das expectativas jamais se questionam os pares ou os chefes, muito menos se fala de fracasso ou de derrota.
Um exemplo a seguir...

As boas ideias copiam-se

Repito imensas vezes a frase que utilizei para título deste post.
Quando descobrimos uma táctica que funciona, uma forma de fazer algo de forma eficiente e produtiva, então devemos replicar esse processo tantas vezes e a tantas coisas quanto possível.
A opção por copiar as fórmulas que funcionam é uma espécie de plágio sem dolo.
Na prática, como o que gostamos mesmo é de ser originais e criativos, ser humano algum resiste à tentação de repetir ou de imitar sem acrescentar ao acto o seu próprio cunho.
Eu, por exemplo, sou incapaz de seguir uma receita culinária sem adulterar as quantidades ou substituir um ou outro ingrediente
O nosso ego é grande demais para nos permitir fazer um copy-paste estéril e inócuo das coisas, mesmo das mais básicas e simples. 
Nada é verdadeiramente novo mas sim uma cópia adulterada do antigo, potencialmente melhorada mas não necessariamente melhor do que original.

As más línguas insinuam, por exemplo, que o i-pod que foi uma novidade bombástica há uns anos não é mais do que uma reinvenção do rádio a pilhas que tanto sucesso faz entre os reformados nos bancos dos jardins.
A inovação está na forma como se "cola" a ideia que se "copia".
Nas empresas a procura da inovação através da arte de bem copiar é uma responsabilidade que deve ser feita com disciplina e método.
A existência de equipas multidisciplinares e o fomento de sessões de brainstorming é uma excelente forma de incentivar a criatividade pois permite que diferentes olhares "copiem" e "colem" a mesma coisa.
Os ditos especialistas em investigação e desenvolvimento, os pseudo-cientistas, os "ratos de laboratório", os curiosos ou os engenheiros, fogem tanto da cópia descarada que muitas vezes falham ao tentar fazer melhor uma coisa que o mercado já classifica como satisfatória.
A inovação na maior parte dos casos não está em aperfeiçoar a função base mas sim em acrescentar atributos e profundidade às funções acessórias.
Veja-se o caso do i-pod que como função principal tem exactamente a mesma de um rádio portátil: dar música.
No fundo vivemos num mundo que é um remix, um remake, um upgrade, um restyling ou um "whatever" de algo que já existia antes de termos nascido.

Na bola como na vida... há líderes que não se aguentam!

Antes de mais esclareço que não gosto nada, mesmo nada de futebol. O meu desinteresse é tanto que nem sequer sou capaz de vibrar quando vejo jogar Portugal. Melhor dizendo, não sou sequer capaz de assistir a um jogo da selecção.
Nos dias que correm contudo, é impossível escapar aos bombardeamentos de informação desportiva, nomeadamente aos domingos e segundas à noite, com vários canais a exibirem debates em regime de novela mexicana, com filósofos do suponhamos e do convenhamos, teóricos da bola e do esférico, intelectuais de vão de escada que fazem estudos da análise e diagnósticos do prognóstico, o rescaldo do caldo entornado, a antevisão da jornada ou do raio que o parta, a antecipação da polémica e a medição da força anímica, com vaticínios sobre previsões metereológicas, mapas astrológicas e dicas para o euro-milhões.
Este fim-de-semana* foi impossível não ouvir o gordinho da voz radiofónica a reclamar uma vez mais da má sorte que o persegue, num estilo que oscila entre uma versão dura do Calimero e uma versão branda do Stallone.
O tipo de liderança que pratica o Bruno Carvalho, com as virtudes e falhas de qualquer outra, promove um espírito de vitimização que não se aguenta.
Começo pelas vantagens para que não me tomem por falaciosa.
O rapaz chegou a um clube completamente desintegrado e foi eficaz no árduo trabalho de bricolage de juntar e colar as peças.
(Não conheço o suficiente da história para contextualizar a vitória deste homem, que me parece que ganhou apenas por ser o menos mau dos fracos, mas sei do que ouço que o Sporting passou os últimos tempos a coleccionar derrotas e a fornecer a punch line para muitas anedotas).
O Bruno Carvalho assumiu que a má performance quase crónica da equipa se devia a uma conspiração nacional que descaradamente os prejudicava e diminuía, não à pouca qualidade dos jogadores, à falta de motivação ou à ausência de táctica. Este tipo de desculpas e de argumentos caí bem aos que não têm justificações lógicas e desenvolve um espírito de equipa do "nós, os coitadinhos" - não, "nós, os bons" ou "nós, os invencíveis" - que fomenta um sentimento de grupo isolado e beligerante.
A grande vantagem do Bruno Carvalho é que uniu a equipa. Na sequência do espírito de coesão que instalou reergueu a dignidade do clube e fez as pazes com a massa associativa (linguagem futebolística pura...).
Em contrapartida, ao fomentar a clivagem entre o "nós" e "eles" instigou um clima de hostilidade que mais cedo ou mais tarde lhe vai ser atirado à cara quando o acumular de derrotas já não puder ser justificado com as regras mafiosas do sistema.
Nas empresas há líderes assim: o Director Comercial que faz com que a sua equipa se rebele contra o Marketing; o Director de Marketing que declara guerra aberta ao Director de Produção; o Director Financeiro que vende a alma aos senhores do Conselho de Administração denunciando que todos os outros departamentos actuam em conluio para levar a empresa à falência...
Equipas assim podem funcionar relativamente bem no seu casulo, mas inevitavelmente boicotam-se a si próprias por deliberadamente ignorarem que as empresas, como tudo na vida, funcionam como um sistema.
No man is an island... e é um péssimo capitão aquele que pensa que lhe bastam os seus marinheiros para chegar a bom porto...


*O post vem tarde mas a falta de tempo livre é dramática na última semana do mês

Eu não sou ninguém sem os outros

Por mais tonta que pareça a frase do título é mesmo verdade que precisamos dos outros para sermos alguém.
Somos gregários por mais independentes ou emancipados que nos proclamemos.
Numa equipa as diferenças são forças.
Apesar de não ser grande fã de futebol nem perceber grande coisa sobre as regras do jogo alcanço que a qualidade de uma equipa deriva da complementaridade entre a defesa e o ataque, da consistência entre os que andam lá pelo meio e da segurança altiva do que guarda a baliza como se esta fosse um castelo.
Quando trabalhamos em equipa, principalmente quando somos líderes, temos uma tendência natural para rejeitar as perspectivas dos outros.
As marcas que ganham a empatia do público não são as que se elevam por publicidade comparativa, denegrindo as marcas concorrentes.
Ser capaz de aceitar críticas e conselhos faz mais pela personalidade da marca que somos do que qualquer memória descritiva do nosso ego.
Na realidade quem faz as marcas são os consumidores.
Definido um conceito e um conjunto de atributos é essencial que a mensagem seja percebida tal como idealizada pelos teóricos. Quer isto dizer que para nos promovermos como marca não é suficiente identificarmos as nossas mais-valias e esperarmos que estas sejam reconhecidas como se as trouxéssemos tatuadas no corpo. As qualidades da marca "EU" que queremos vender como serviço intangível só são valiosas se percebidas e apreciadas pelo público-alvo.
Muitas pessoas acreditam que o desenvolvimento da sua marca pessoal passa pelo guarda-roupa e por uma atitude elitista perante os outros. Sendo certo que a embalagem é importante - porque afinal é a primeira coisa que se vende - e que uma certa arrogância à Mourinho é susceptível de inspirar respeito, se o conteúdo defraudar as expectativas a marca "EU" que prometemos em pouco tempo decaí para o estatuto de contrafeita.
Acreditar que sinais tão fúteis e frágeis como a imagem ou a pose são argumentos suficientes revela uma ingenuidade de alcance curto, com fracas probabilidades de sucesso. Na prática muitas pessoas desconhecem as suas vantagens competitivas não sabendo por isso como valorizar os atributos que fazem do produto "EU" uma espécie de fórmula secreta (como a da Coca-Cola, porque não?).
O primeiro passo de uma estratégia é uma análise S.W.O.T. do que somos e do contexto.
Só assim conseguimos identificar oportunidades e selecionar as qualidades que são mais relevantes para sobressairmos como iguaria gourmet entre os "nabos" e "chouriços" que competem no mesmo segmento.
Sermos um produto bom, genuíno, credível, assim como um Porto Vintage de um ano de boas colheitas, passa também por sermos capazes de incentivar aqueles que nos rodeiam a desenvolver-se como marcas de forma a expandir o mercado.
Qualquer jogador numa equipa é um concorrente potencial quando se aproxima a época das transferências ou de apuramento para a selecção. Mas se o conjunto for fraco não há Cristiano Ronaldo que se safe!
A existência de uma equipa forte, mesmo que os que nos são sucedâneos ascendam com legitimidade à categoria de concorrentes, vai obrigar-nos a melhorar constantemente o produto elevando a marca que somos sem insuflar em demasia o ego.

Sair da zona de conforto

O conceito de zona de conforto é um dos soundbytes da nossa vida adulta.
Segundo a Wikipedia a zona de conforto é constituída por uma "série de acções, pensamentos e/ou pensamentos que uma pessoa está acostumada a ter e que não causam nenhum tipo de medo, ansiedade ou risco."
Por definição, aqueles que se confinam à sua zona de conforto, ao perímetro de segurança cujos limites são tangíveis e concretos, têm um desempenho constante e certo. Esta estabilidade poderá ser uma vantagem se a performance for excelente, mas será certamente um obstáculo à evolução pessoal já que qualquer passo em frente pressupõe avançar para lá desse perímetro em que nos julgamos bons ou competentes.
Todos conhecemos pessoas cuja zona de conforto é uma área curta de fronteiras estanques e pessoas que arriscam com peso, conta e medida, a passos curtos e hesitantes. Apenas uma minoria se lança de cabeça no abismo, viciados na adrenalina ou movidos por uma ambição sem freio. Diz-se que a sorte protege os audazes mas muitos dos que arriscam acabam eventualmente por esbarrar no mito que descreve o "princípio de Peter", estatelando-se sem glória no limite da sua incompetência.
Recentemente, a Black Management Association da Kellogg School of Management promoveu a sua tradicional conferência anual. Um dos painéis foi inteiramente dedicado a esta temática da gestão do "eu" como marca.
Um dos oradores, George Casey, um general retirado do U.S. Army daqueles com muitas estrelas e medalhas, dissertou precisamente sobre a importância de sairmos da nossa zona de conforto se queremos chegar a algum lado.
Apesar de este senhor ser um militar de barba rija, daqueles de quem se esperam ordens de comando e gritos de guerra, as suas recomendações, tal como resumidas num artigo da Bloomberg Business Week de 22 de Novembro de 2013, são bastante simples e pacíficas:

Regra 1: sê tu próprio/a
Este conselho quase parece uma liturgia do Paulo Coelho...
Nós não somos bons em tudo. Como qualquer ser humano temos pontos fortes e pontos fracos. Se formos honestos connosco próprios, realistas em relação às nossas potencialidades sem inseguranças nem preconceitos, seremos mais precisos a identificar as áreas em que temos maior probabilidade de ter sucesso.
Temos uma tendência natural para desenvolver uma personagem em contexto profissional, comportando-nos como a pessoa que gostaríamos de ser e não como aquela que somos realmente. Querer ser algo que não está na nossa natureza, não se enquadra nos nossos skills nem tem registo no nosso ADN vai fazer com que o nosso desempenho tenda para o medíocre, com que a prossecução dos objectivos se revele um desafio mais difícil, com que sejam mais ténues os resultados.

Regra 2: partilha-te
Isto não tem nada a ver com posts no FaceBook ou blogs na Internet.
Partilhar-mo-nos tem a ver com a forma como interagimos em equipa, como lideramos ou permitimos que nos liderem, como ensinamos ou aceitamos que nos ensinem, como somos capazes de nos apoiar nos outros para elevar as nossas competências mas também permitimos aos outros que brilhem em áreas que complementam e completam o nosso esforço.

Regra 3: valoriza-te
Todos somos diferentes. Ainda bem!
Sem querer ofender ninguém creio que há uma apetência natural das mulheres para se desvalorizarem e uma tendência natural dos homens para se fazerem mais fortes do que são realmente. Uma das conquistas que surge com a maturidade é a capacidade para identificarmos as nossas mais-valias, tendo a humildade suficiente para não fazer destas um factor de exibicionismo e inteligência quanto baste para as esgrimirmos como argumento.