Quem nasceu para lagartixa nunca chega a jacaré...

Não sei se qualquer pessoa pode ser uma marca. Sei contudo que muitas empresas e organizações que se destacam são geridas por pessoas com notoriedade elevada ao estatuto de marca. Esses líderes recorrem a conceitos básicos de marketing para se posicionarem como íconicos e memoráveis.
Ocorrem-me nomes como o Steve Jobs ou como o José Mourinho, personalidades que apesar das suas imperfeições, falhas e fracassos, conseguiram edificar uma persona com carácter distinto e imediatamente identificável.
A construção de uma marca pessoal é essencial para o sucesso de um líder.
Um exemplo que daqui a pouco tempo será case study é o da incapacidade do António José Seguro em descolar-se do conceito de "commodity", por ter acreditado que muitas horas de cobertura televisiva eram suficientes para se promover como marca socialista aos olhos do eleitorado. Sucede porém que a exposição que garante que um rosto seja reconhecido na rua não é suficiente para fazer dessa figura um nome com significado.
Uma marca pessoal tem de estar associada a uma característica positiva que a pessoa seja capaz de manter de forma consistente. Um treinador de futebol só é bom se soma mais vitórias do que derrotas. Quando as vitórias são o padrão na equipa, uma derrota é percebida como um momento de azar, tem um grau de tolerância aceitável, é automaticamente esquecida se no jogo seguinte a equipa se esmera e vence com glória.
É claro que manter um nível de qualidade irrepreensível acarreta uma imensa responsabilidade, mas quem quer líder na primeira liga, tem de assumir a responsabilidade como instinto, como parte integrante da sua personalidade.
Um líder que quer ser marca tem de estar todos os dias de acordo com as expectativas que sabe que estão associadas ao seu cargo. É claro que a pressão é imensa, mas é por isso que uns são lagartixas e outros são lagartos!
Uma marca pessoal é um activo de valor inestimável, um investimento que se pode fazer render ao longo da vida, gerindo com inteligência as opções de carreira para que a maldição do princípio de Peter não nos promova ao limite das nossas capacidades.
Não percebo o suficiente de futebol para saber se a ida do José Mourinho para o Chelsea foi uma espécie de downshifting, um reposicionamento por baixo depois de uma temporada no Real Madrid em que a vida lhe corria mal. O que eu sei é que Mourinho quis voltar ao lugar onde se sentia feliz, suavizou a arrogância insolente enquanto mudava de clube, mas manteve a segurança sobranceira que o distinguia enquanto marca.
Ninguém gosta de falhar.
Muitas vezes quando falhamos somos lentos a assumir os erros, ainda mais demorados a identificar as causas.
Um líder com personalidade sabe quando chegou a hora de mudar, bate em retirada antes que as tropas sejam exterminadas, assume as culpas quando a estratégia falha.
No futebol como na vida nem sempre a sorte está do nosso lado. Mas quando a derrota é um azar repetido é sinal de que a táctica está errada.
Quando os maus momentos se sucedem é humano perder o discernimento.
Os líderes que são marcas que perduram para lá da sua existência terrena percebem quando o bom senso os abandona, despedem-se com um adeus que é apenas uma pausa, recolhem-se com tranquilidade para recarregar baterias, aceitam as críticas de forma digna salvaguardando com a menor mácula possível a marca que é o seu bom nome.

Liderança, esse je ne sais quoi...

Fala-se, estuda-se e disserta-se imenso sobre liderança. 

Por muito que se possam dominar técnicas de liderança, sou da opinião que a liderança é algo inato, que tem a ver com carisma e personalidade. Da mesma forma que quem não nasceu com jeitinho para o futebol jamais será um craque da bola, também uma pessoa que não tenha nascido com esse "je ne sais quoi" que faz a diferença jamais será um líder.

As empresas incorrem inúmeras vezes no erro de nomear para chefias pessoas que se destacam pelas suas competências técnicas ou que se movem habilmente nos corredores do poder, mas que lamentavelmente são completamente incompetentes e ineficazes quando se trata de mobilizar as bases, de motivar equipas e até mesmo de implicar os seus pares.

A liderança que o organograma define nem sempre é aquela que a equipa respeita.
Muitas vezes os resultados não se alcançam precisamente pela falta de sintonia entre quem manda e quem executa, pela dificuldade de comunicar, pela incapacidade para convencer os outros...
Nas empresas como no futebol, uma equipa pode falhar como conjunto mas tal não significa que as individualidades sejam penalizadas. Pelo contrário, algumas destacam-se e são até promovidas (até ao limite do Princípio de Peter, provavelmente) o que não deixa de ser um paradoxo quando os resultados ficam aquém do esperado.
Por este motivo é tão difícil gerir um grupo de egos. No fundo, cada indivíduo privilegia a gestão da própria carreira, empenhando-se nos resultados do grupo apenas e só na medida em que estes o favoreçam. Por outro lado, é muito frequente que elementos da mesma equipa se prejudiquem mutuamente, pretendendo com este tipo de atitudes sobressair pelo efeito da comparação negativa ou pelo feito de ofuscar o brilho dos que os ameaçam.
O futebol deve ter algumas lições a dar-nos sobre o tema, mas os básicos da boa liderança são comuns para qualquer equipa, na bola ou nas empresas.

Tratar todas as pessoas da mesma forma
Sejam as estrelas ou as sombras, aqueles que têm estatuto e os anónimos que estão lá para as funções básicas.
Não há nada pior numa equipa do que os "preferidos do chefe", as "queridinhas", os "amigos íntimos" ou "parentes da cunha". Sendo certo que pelas funções que desempenham cada um terá um contributo diferente para o resultado final, a verdade é que se não se esforçarem todos no mesmo sentido os golos não saem...

Liderar pelo exemplo

Por mais soundbyte que seja esta evidência, a verdade é que nenhum líder inspira os seus quando é o último a chegar aos treinos, quando não sofre e sua nos momentos derradeiros, quando não é a força motriz que coloca a engrenagem em movimento.
Motivar pelo reconhecimento

Da mesma forma que as palavras "desculpa" e "obrigada" são sinais de humildade e de gratidão que se verbalizam raramente, também no nosso quotidiano soam estranhos os elogios e as palavras de incentivo sincero. A crítica destrutiva é uma prática comum regularmente aceite, seja nos comentários políticos, nas análises desportivas ou na vida das empresas.
Elogiar uma pessoa quando esta faz bem o seu trabalho, apenas porque fez bem o que lhe era pedido, pode fazer toda a diferença quando se sabe que é sempre mais fácil cumprir apenas os mínimos enveredando por uma postura na vida que se assemelha à de uma greve de zelo.
Se alguém excede as expectativas, o elogio estridente é mais do que merecido e tem um efeito motivador equivalente ao de um bónus.
Não sobrevalorizar os erros nem as culpas
Quando alguém erra tem a consciência do que fez. Se essa pessoa é mesmo responsável a auto-punição é pena suficientemente severa.
Os erros não podem ser ignorados pelo seu efeito pedagógico e pelo potencial de aprendizagem. Contudo, não podem ser sublimados sob pena de se tornarem mais relevantes do que o objectivo que está efectivamente em causa.

Confiar nas pessoas
O maior problema de muitos líderes é a incapacidade para delegar. Muitos chefes não confiam nas pessoas que lideram, atribuindo-lhes apenas tarefas menores não integradas nem coerentes.
Se é verdade que duas pessoas não desempenham a mesma tarefa da mesma forma, não é certo que essa diferença resulte de uma divergência entre competências ou capacidades.
No final do jogo o importante são os golos sejam memoráveis, trapalhões ou penalties.
Partilhar
Em muitas empresas as pessoas trabalham todos os dias sem conhecerem com grandes detalhes os objectivos que concordaram as chefias nas exclusivas reuniões de Direcção.
O objectivo mais fácil é um número mas os pressupostos que o suportam são normalmente uma nebulosa incógnita. Respeitando-se a ética e a reserva que a estratégia da empresa obriga, é importante que as pessoas a quem se exigem resultados percebam minimamente o projecto para que trabalham, que saibam com regularidade como está a sua performance face ao objectivo, que possam contribuir, envolver-se e implicar-se na procura de soluções para os imprevistos não contemplados no plano em powerpoint.

Numa empresa a capacidade de liderança nunca é verdadeiramente testada enquanto as pessoas continuarem a receber o seu salário, muito mais num contexto de crise em que é uma benção estar empregado.
As pessoas fazem o quer têm a fazer, desligam o computador e regressam a casa.
Há contudo uma diferença entre executar e exceder, entre marasmo e entusiasmo. A diferença maior é a qualidade do trabalho ao final do dia, entre estar acima do breakeven ou multiplicar resultados, entre ser apenas uma empresa ou uma organização extraordinária.
Um líder só é bom quando a equipa sua a camisola...

Sair da zona de conforto

O conceito de zona de conforto é um dos soundbytes da nossa vida adulta.
Segundo a Wikipedia a zona de conforto é constituída por uma "série de acções, pensamentos e/ou pensamentos que uma pessoa está acostumada a ter e que não causam nenhum tipo de medo, ansiedade ou risco."
Por definição, aqueles que se confinam à sua zona de conforto, ao perímetro de segurança cujos limites são tangíveis e concretos, têm um desempenho constante e certo. Esta estabilidade poderá ser uma vantagem se a performance for excelente, mas será certamente um obstáculo à evolução pessoal já que qualquer passo em frente pressupõe avançar para lá desse perímetro em que nos julgamos bons ou competentes.
Todos conhecemos pessoas cuja zona de conforto é uma área curta de fronteiras estanques e pessoas que arriscam com peso, conta e medida, a passos curtos e hesitantes. Apenas uma minoria se lança de cabeça no abismo, viciados na adrenalina ou movidos por uma ambição sem freio. Diz-se que a sorte protege os audazes mas muitos dos que arriscam acabam eventualmente por esbarrar no mito que descreve o "princípio de Peter", estatelando-se sem glória no limite da sua incompetência.
Recentemente, a Black Management Association da Kellogg School of Management promoveu a sua tradicional conferência anual. Um dos painéis foi inteiramente dedicado a esta temática da gestão do "eu" como marca.
Um dos oradores, George Casey, um general retirado do U.S. Army daqueles com muitas estrelas e medalhas, dissertou precisamente sobre a importância de sairmos da nossa zona de conforto se queremos chegar a algum lado.
Apesar de este senhor ser um militar de barba rija, daqueles de quem se esperam ordens de comando e gritos de guerra, as suas recomendações, tal como resumidas num artigo da Bloomberg Business Week de 22 de Novembro de 2013, são bastante simples e pacíficas:

Regra 1: sê tu próprio/a
Este conselho quase parece uma liturgia do Paulo Coelho...
Nós não somos bons em tudo. Como qualquer ser humano temos pontos fortes e pontos fracos. Se formos honestos connosco próprios, realistas em relação às nossas potencialidades sem inseguranças nem preconceitos, seremos mais precisos a identificar as áreas em que temos maior probabilidade de ter sucesso.
Temos uma tendência natural para desenvolver uma personagem em contexto profissional, comportando-nos como a pessoa que gostaríamos de ser e não como aquela que somos realmente. Querer ser algo que não está na nossa natureza, não se enquadra nos nossos skills nem tem registo no nosso ADN vai fazer com que o nosso desempenho tenda para o medíocre, com que a prossecução dos objectivos se revele um desafio mais difícil, com que sejam mais ténues os resultados.

Regra 2: partilha-te
Isto não tem nada a ver com posts no FaceBook ou blogs na Internet.
Partilhar-mo-nos tem a ver com a forma como interagimos em equipa, como lideramos ou permitimos que nos liderem, como ensinamos ou aceitamos que nos ensinem, como somos capazes de nos apoiar nos outros para elevar as nossas competências mas também permitimos aos outros que brilhem em áreas que complementam e completam o nosso esforço.

Regra 3: valoriza-te
Todos somos diferentes. Ainda bem!
Sem querer ofender ninguém creio que há uma apetência natural das mulheres para se desvalorizarem e uma tendência natural dos homens para se fazerem mais fortes do que são realmente. Uma das conquistas que surge com a maturidade é a capacidade para identificarmos as nossas mais-valias, tendo a humildade suficiente para não fazer destas um factor de exibicionismo e inteligência quanto baste para as esgrimirmos como argumento.