CEO da marca "EU"

A gestão da marca pessoal é fundamental para prolongarmos o ciclo de vida do produto que somos.
Em primeiro lugar, qualquer que seja a nossa formação, idade ou percurso profissional devemos sempre considerar-nos como uma marca.
Porquê?
Somos inequivocamente seres únicos, uma combinação genética muito particular de células, umas tantas características inatas e muitas outras que adquirimos ao longo da vida, que determinam a forma como agimos perante desafios, como resistimos e reagimos a adversidades, como competimos ou meramente sobrevivemos a cada dia.
Somos seres humanos em mutação, cada vez mais complexos e completos, idealmente tão mais sábios quanto mais velhos. Somos também trabalhadores em processo contínuo de formação e de aprendizagem, pelo que, mesmo não estanho activamente à procura de emprego, por questões de ego ou meramente de auto-estima, devemos querer ser percebidos como marca premium e não como commodity, no mercado de trabalho.
Em segundo lugar, sendo uma marca, devemos reavaliar-nos periodicamente, pelo menos fazer planos estratégicos anuais, olhando para nós, para o que conseguimos, para o que queremos e para o que queríamos há doze meses, com sentido crítico e objectivo de forma a avaliar a consistência do produto que comunicamos.
Ser CEO significa ter poder. 
No caso da marca pessoal, independentemente dos reveses e azares que o destino nos prepara, está nas mãos de cada um controlar e gerir a sua reputação. As nossas acções devem todas ser consistentes com a manutenção de um conceito único, distinto e credível.
A checklist da gestão da marca incluí os seguintes pontos:

1. Identificar as nossas mais-valias

isto é, as características pessoais ou combinação de atributos que fazem de nós uma pessoa difícil de imitar. Esses pontos fortes têm necessariamente de ser relevantes para o ecossistema que identificamos como o nosso mercado de trabalho natural.

2. Identificar o que é relevante na indústria em que trabalhamos (ou queremos trabalhar)

Depois da licenciatura, os estágios e empregos que aceitamos empurram-nos ou puxam-nos inevitavelmente para uma determinada indústria. Se identificamos que a indústria em que entramos não nos fascina devemos procurar rapidamente uma alternativa pois o mais certo é que, depois de uma experiência superior a dois anos numa área (como mandam os requisitos de recrutamento), façamos a nossa evolução futura nessa mesma área. Quanto mais perdurarmos nesse negócio mais dificilmente conseguimos mudar.
As empresas procuram tendencialmente especialistas e não gerenalistas por isso a coerência acaba por ser imposta pelo próprio mercado.
O ideal é que o nosso nome seja uma referência positiva no mercado, entre quem nos paga o ordenado, clientes, fornecedores e concorrentes.Devemos por isso ter uma cautela imensa quando nos pronunciamos sobre entidades que gravitam na nossa órbita pois qualquer uma destas pode ser um potencial empregador.

3. Construir um perfil social coerente em todas as redes sociais

São vários os casos de pessoas que foram desmascaradas, devassadas ou humilhadas pelo que partilhavam no FaceBook quando mantinham uma sóbria imagem de fato e gravata no LinkedIn. Pesem-se as diferenças entre a pessoa que somos em família ou entre amigos, de camisa com palmeiras e chinelo no dedo, devemos manter privadas as fotografias que não nos dignificam e reservados os comentários que podem ser polémicos. A liberdade a que temos direito não fica de forma alguma limitada mas apenas e só circunscrita a um universo particular.

4. Partilhar conteúdos de forma sistemática

Há quem crie conteúdos ou quem simplesmente copie links. Independentemente do mérito e da capacidade criativa, a web não é meramente um espaço lúdico e recreativo, mas sim uma fonte inesgotável e imensa de informação e de conhecimento que, sendo relevante para a nossa área, devemos assimilar e partilhar com os demais. Se há uns anos fazia sentido a expressão "diz-me com quem andas que eu dir-te-ei quem és", hoje em dia é absolutamente verdade a máxima "mostra-me o que partilhas que eu dir-te-ei o que sabes."
No LinkedIn existem 25 pessoas com o mesmo nome que eu mas o meu perfil aparece como primeiro na lista provavelmente porque sou activa na rede mas também porque ostento o símbolo 500+. Mesmo não sendo tão regular neste tipo de networking como gostaria admito que nenhum dos cliques que faço nesta rede é casual ou aleatório.

5. Criar uma rede relevante de contactos

Neste caso falo não só nos contactos virtuais que podemos coleccionar no LinkedIn, que provavelmente nem reconheceremos na rua se com eles nos cruzarmos, mas também de contactos reais, pessoas de carne e osso que se relacionam connosco numa base quotidiana e que poderão indicar referências positivas sobre a pessoa que somos. Para que isto aconteça é fundamental manter a personalidade profissional de forma contínua, mesmo nos momentos mais informais ou de lazer. A personagem que construímos com a marca que vendemos tem de se comunicar sempre da mesma maneira, à distância de uns passos, de um telefone ou de um écran de computador.

6. Separar a marca pessoal da marca profissional

Assim como a P&G gere o seu portfolio de marcas como um conjunto de entidades independentes e estanques, também nós devemos saber gerir as duas personagens que mantemos sob a mesma pele como duas pessoas autónomas. É claro que o ser humano que somos tem características omnipresentes que se revelam de forma inequívoca em qualquer contexto. Não devemos no entanto, ser tão rígidos ou formais na vida íntima, nem tão descontraídos ou extrovertidos na vida profissional, sob pena de algumas qualidades se revelarem ameaças perigosas ou alguns defeitos nos condenarem ao fracasso.

Gerir esta ambivalência é tarefa árdua, requerendo muita sensibilidade e empenho. Talvez por isso apesar de todos temos uma marca, para alguns o rótulo é apenas um autocolante em branco...

Geração nem-nem

Nem estudam nem trabalham.
Esta é a geração dos jovens que acabam os estudos, que fazem o périplo das respostas a anúncios de emprego e das candidaturas espontâneas, que com sorte até vão a entrevistas, mas que lamentavelmente, por causa da crise, por causa dos outros ou deles próprios, não conseguem ingressar no mercado de trabalho.
São cada vez mais. Muitos milhares. Para lá de 400 mil só em Portugal.
Não contribuem para a estatística de desemprego porque não tiveram ainda o estatuto de "empregado". São uma espécie híbrida, um segmento sem projecto de vida, com poder de compra limitado, um conjunto de pessoas que sendo consumidores por conta de outrem têm um interesse relativo para o marketing.
Quando terminei a licenciatura no remoto ano de 1995 o desemprego não era uma preocupação.
Não eram conhecidos casos de colegas que não conseguissem encontrar emprego ou fazer um estágio, quase sempre remunerado.
Tínhamos todos aspirações, fantasiávamos sobre a vida depois do curso como se ter um "Dr," ou um "Eng," antes do nome fosse um bilhete de acesso VIP ao universo dos poderosos e dos milionários. Tínhamos contudo a noção de que o mais provável era passar um ano a servir cafés aos seniores, a limpar o pó a pastas de arquivo e a tirar fotocópias.
Para a minha geração o primeiro emprego era uma praxe necessária, uma via sacra que tínhamos de fazer nas multinacionais que nos acolhiam, formavam e acrescentavam pontos ao curriculum vitae. Nem sempre o contacto com a vida real era uma alegria mas pelo menos saíamos para trabalhar de blazer e cabeça erguida, tínhamos um canto com cadeira num open space com plantas, luz directa e ar condicionado.
Hoje as oportunidades são mais escassas.
Concordo que ser caixa de supermercado ou vendedor comissionista são posições que não agradam a quem tem conhecimentos de estatística, de direito ou de sistemas sequenciais.
Porém, a vida tal como ela é nem sempre é fácil, justa ou agradável.
Presumo que não há ninguém que não tenha tido um momento na sua carreira profissional em que não se sentiu infeliz, frustrado ou humilhado. Os momentos em retrospectiva são dias inteiros consecutivos, que se acumulam em semanas, meses e anos... A vantagem de ter muitos anos de vida depois do "canudo" é que percebemos que o tempo relativiza todas as memórias.
O tal emprego medíocre que pensamos que duraria uns tempos prolonga-se por alguns Verões sem férias e outros tantos Natais. Esses anos de penitência inglória que tanto nos martirizam quando os vemos "por dentro" são meros segmentos de angústia imerecida quando os vemos "por fora".
A carreira que todos queremos ter raras vezes é uma progressão geométrica ou pelo menos um avançar plano sem acidentes nem percalços. 
Como li por estes dias num livro de Primo Levi ("Se isto é um homem") nunca somos tão felizes como desejamos nem tão infelizes como pressentimos.
Assim sendo, por mais amargas que sejam as perspectivas, é preferível ser a voz monocórdica num Call Center do que uma estatística monótona com nome de nada.

Liderança, esse je ne sais quoi...

Fala-se, estuda-se e disserta-se imenso sobre liderança. 

Por muito que se possam dominar técnicas de liderança, sou da opinião que a liderança é algo inato, que tem a ver com carisma e personalidade. Da mesma forma que quem não nasceu com jeitinho para o futebol jamais será um craque da bola, também uma pessoa que não tenha nascido com esse "je ne sais quoi" que faz a diferença jamais será um líder.

As empresas incorrem inúmeras vezes no erro de nomear para chefias pessoas que se destacam pelas suas competências técnicas ou que se movem habilmente nos corredores do poder, mas que lamentavelmente são completamente incompetentes e ineficazes quando se trata de mobilizar as bases, de motivar equipas e até mesmo de implicar os seus pares.

A liderança que o organograma define nem sempre é aquela que a equipa respeita.
Muitas vezes os resultados não se alcançam precisamente pela falta de sintonia entre quem manda e quem executa, pela dificuldade de comunicar, pela incapacidade para convencer os outros...
Nas empresas como no futebol, uma equipa pode falhar como conjunto mas tal não significa que as individualidades sejam penalizadas. Pelo contrário, algumas destacam-se e são até promovidas (até ao limite do Princípio de Peter, provavelmente) o que não deixa de ser um paradoxo quando os resultados ficam aquém do esperado.
Por este motivo é tão difícil gerir um grupo de egos. No fundo, cada indivíduo privilegia a gestão da própria carreira, empenhando-se nos resultados do grupo apenas e só na medida em que estes o favoreçam. Por outro lado, é muito frequente que elementos da mesma equipa se prejudiquem mutuamente, pretendendo com este tipo de atitudes sobressair pelo efeito da comparação negativa ou pelo feito de ofuscar o brilho dos que os ameaçam.
O futebol deve ter algumas lições a dar-nos sobre o tema, mas os básicos da boa liderança são comuns para qualquer equipa, na bola ou nas empresas.

Tratar todas as pessoas da mesma forma
Sejam as estrelas ou as sombras, aqueles que têm estatuto e os anónimos que estão lá para as funções básicas.
Não há nada pior numa equipa do que os "preferidos do chefe", as "queridinhas", os "amigos íntimos" ou "parentes da cunha". Sendo certo que pelas funções que desempenham cada um terá um contributo diferente para o resultado final, a verdade é que se não se esforçarem todos no mesmo sentido os golos não saem...

Liderar pelo exemplo

Por mais soundbyte que seja esta evidência, a verdade é que nenhum líder inspira os seus quando é o último a chegar aos treinos, quando não sofre e sua nos momentos derradeiros, quando não é a força motriz que coloca a engrenagem em movimento.
Motivar pelo reconhecimento

Da mesma forma que as palavras "desculpa" e "obrigada" são sinais de humildade e de gratidão que se verbalizam raramente, também no nosso quotidiano soam estranhos os elogios e as palavras de incentivo sincero. A crítica destrutiva é uma prática comum regularmente aceite, seja nos comentários políticos, nas análises desportivas ou na vida das empresas.
Elogiar uma pessoa quando esta faz bem o seu trabalho, apenas porque fez bem o que lhe era pedido, pode fazer toda a diferença quando se sabe que é sempre mais fácil cumprir apenas os mínimos enveredando por uma postura na vida que se assemelha à de uma greve de zelo.
Se alguém excede as expectativas, o elogio estridente é mais do que merecido e tem um efeito motivador equivalente ao de um bónus.
Não sobrevalorizar os erros nem as culpas
Quando alguém erra tem a consciência do que fez. Se essa pessoa é mesmo responsável a auto-punição é pena suficientemente severa.
Os erros não podem ser ignorados pelo seu efeito pedagógico e pelo potencial de aprendizagem. Contudo, não podem ser sublimados sob pena de se tornarem mais relevantes do que o objectivo que está efectivamente em causa.

Confiar nas pessoas
O maior problema de muitos líderes é a incapacidade para delegar. Muitos chefes não confiam nas pessoas que lideram, atribuindo-lhes apenas tarefas menores não integradas nem coerentes.
Se é verdade que duas pessoas não desempenham a mesma tarefa da mesma forma, não é certo que essa diferença resulte de uma divergência entre competências ou capacidades.
No final do jogo o importante são os golos sejam memoráveis, trapalhões ou penalties.
Partilhar
Em muitas empresas as pessoas trabalham todos os dias sem conhecerem com grandes detalhes os objectivos que concordaram as chefias nas exclusivas reuniões de Direcção.
O objectivo mais fácil é um número mas os pressupostos que o suportam são normalmente uma nebulosa incógnita. Respeitando-se a ética e a reserva que a estratégia da empresa obriga, é importante que as pessoas a quem se exigem resultados percebam minimamente o projecto para que trabalham, que saibam com regularidade como está a sua performance face ao objectivo, que possam contribuir, envolver-se e implicar-se na procura de soluções para os imprevistos não contemplados no plano em powerpoint.

Numa empresa a capacidade de liderança nunca é verdadeiramente testada enquanto as pessoas continuarem a receber o seu salário, muito mais num contexto de crise em que é uma benção estar empregado.
As pessoas fazem o quer têm a fazer, desligam o computador e regressam a casa.
Há contudo uma diferença entre executar e exceder, entre marasmo e entusiasmo. A diferença maior é a qualidade do trabalho ao final do dia, entre estar acima do breakeven ou multiplicar resultados, entre ser apenas uma empresa ou uma organização extraordinária.
Um líder só é bom quando a equipa sua a camisola...

Inovação... essa coisa...

Academicamente, quando estudamos a inovação falamos inevitavelmente em Joseph Schumpeter e em Clayton Christensen.
O primeiro desenvolveu o conceito de destruição criativa como consequência natural do capitalismo no remoto ano de 1942: novos produtos destroem empresas velhas e modelos de negócio antiquados (in "Capitalismo, Socialismo e Democracia").
O segundo lançou em 1997 o conceito de inovação disruptiva como o fenómeno que cria novos mercados e novas cadeias de valor, eventualmente destruindo mercados e cadeias de valor existentes (in "O dilema do inovador").
Na prática, a evolução dos mercados é uma história de destruições criativas e de inovações disruptivas: a primeira quando um novo mercado é despoletado (exemplo fácil: o mercado dos telemóveis), a segunda quando um produto é melhorado e evoluí para um patamar que não era sequer esperado pelos consumidores (outro exemplo fácil: a inovação da Apple com o i-phone destronou por completo duas empresas que foram líderes mas que não souberam segurar a sua quota de mercado - Nokia e Blackberry).
O mundo actual é um cenário de desafios disruptivos: as empresas que conhecemos como negócios seguros estão a desaparecer na medida em que os canais físicos estão a ser substituídos por canais virtuais; ao mesmo tempo abre-se um nicho para o que é tradicional e vintage com um potencial de mercado não negligenciável assente na reciclagem de negócios antigos.
O dado interessante é que grande parte da destruição criativa que gerou inovações disruptivas foi desencadeada por start-ups, por empresas que nem sequer existiam.
O facto de as inovações fundamentais não estarem do lado das empresas estruturadas mas antes do lado de empreendedores visionários diz muito sobre a miopia das organizações que se acomodam: o que para uns é uma ameaça é para outros uma oportunidade convertível em dinheiro!
A maioria das empresas valoriza a eficiência sobre a inovação.
O objectivo principal é o lucro e a inovação tem um custo de rentabilidade incerta.
A solução mágica que melhora o EBIT implica a externalização de serviços, a redução de activos (pelo controle apertado do crédito e pela redução perigosa dos níveis de stock), o investimento em negócios que prometem resultados imediatos.
Tal estratégia de "navegação à vista" não favorece o investimento em inovação e desenvolvimento.

A inovação numa empresa começa pela iniciativa individual, pela existência de uma cultura que favoreça a sugestão de ideias (exemplo: a Google permite que os seus colaboradores dediquem 20% do seu tempo a novos projectos).
Contudo, grande parte das empresas que se consideram inovadoras limitam-se a melhorar processos, acreditando que a descoberta de uma forma de minimizar custos de produção, e consequentemente baixar o preço, ou a introdução de ligeiras alterações na embalagem ou nas características do produto, são rotinas suficientes para que o seu grupo de consumidores se mantenha e consolide.
A vantagem competitiva não se segura apenas com a melhoria do que já existe; é preciso criar algo de novo.

As empresas boas adoptam uma postura de inovação contínua.

As empresas excelentes são capazes de produzir 

inovações disruptivas de forma contínua.

By the book vs by the customer

Os lemas "o cliente é Rei" ou "o cliente tem sempre razão" são mitos questionáveis.
Contudo, por mais pelintras ou idiotas que sejam os clientes, são estes que nos pagam os salários.
Tendo exercido durante vários anos funções comerciais tenho bem presente esta noção de que os clientes são fundamentais para a sobrevivência de uma empresa. Fico por isso chocada quando percebo que dentro das empresas há departamentos cuja ditadura se sobrepõe à orientação para o cliente.
Em algumas empresas a cultura dominante é uma "qualquer coisa" assente em regras e procedimentos que mais não são do que argumentos para os funcionários se escudarem das suas reais obrigações: manter satisfeitos os clientes.
Para muitos empregados, das bases ao topo, o salário é uma responsabilidade da empresa, garantida pela legislação do trabalho e pelos patrões, sobrevivendo a cada dia numa infeliz ignorância de quem não percebe que

as empresas só são rentáveis quando vendem.

Prestar um bom serviço ao cliente pressupõe que as pessoas selecionadas para um projecto percebem a importância dos clientes. Esta orientação, que deve ser uma cultura organizacional transposta nos seus procedimentos e regras, carece também de alguma flexibilidade para que ocorrências não previstas no manual possam ser solucionadas para fazer felizes os clientes.

Refiro um exemplo que me aconteceu há uns tempos: levei o carro à revisão e entregaram-me o dito com "a tampa do local onde se mete o óleo"* mal vedada. Como consequência não só andei com o carro a verter óleo durante todo o dia como deixei uma mancha de óleo de tamanho considerável no lugar de garagem que ocupo aqui no prédio. 
Quando fui reclamar à oficina corrigiram-me o problema com mil perdões mas também se prontificaram a vir limpar o meu lugar de garagem para evitarem potenciais problemas com a gestão do condomínio. 
Tenho a certeza que o manual de procedimentos da Opel não prevê limpezas ao domicílio mas a espontânea diligência do chefe da oficina amenizou automaticamente a minha raiva e fez-me voltar de novo aquele concessionário apesar deste desagradável incidente.

Uma das coisas que tenho como certa, daquilo que vou conhecendo das empresas e das suas culturas, é que a orientação para o cliente é uma responsabilidade que se aprende e se treina. O ponto de partida não é contudo a formação ou o coaching mas sim

uma gestão enfocada nas pessoas, EM TODAS AS PESSOAS, 

sejam funcionários ou clientes.

Só as pessoas felizes, motivadas e respeitadas 

dentro da organização, são capazes de assumir este 

compromisso sagrado que é servir bem os clientes.

*peço desculpa pela minha falta de eloquência automobilística mas sou gaja...

Um país pode ser uma marca?

Uma marca é uma impressão digital.
A marca identifica um produto, uma coisa, um serviço, um sítio, uma pessoa, uma empresa, um estilo de vida...
Basicamente podemos associar uma marca a uma série de bens, tangíveis ou intangíveis, objectivos ou subjectivos, finitos e físicos ou relativos e incorpóreos.
Os países também podem ser marcas, porque o querem e procuram... ou porque simplesmente lhes acontece, na sequência de uma cultura consistente orientada para uma força ou vantagem competitiva que o mundo reconhece e identifica de forma espontânea.

Portugal procura há algum tempo desenvolver-se como marca.
Ninguém dúvida que os nossos vinhos são óptimos, que o azeite é excelente, que os sapatos são de extrema qualidade, que somos bons e versáteis na produção têxtil... 
O problema é que Portugal, por inequívoca culpa dos portugueses - provavelmente o povo mais crítico e anti-nacionalista que conheço - cultivou durante anos uma imagem negativa de gente pobre e pouco produtiva, básica na escolaridade e fraca em iniciativa. 
Enquanto destino turístico, apesar das paisagens extraordinárias, das praias a perder de vista, do património histórico e da inebriante gastronomia, permitimos que durante décadas os estrangeiros nos vissem como uma espécie de praia espanhola com crescimento imobiliário desgovernado e um povo de bigode, afável mas mediano, conformado com a má sorte e os "-inhos" desta vida.
A marca de um país baseia-se em recursos humanos e naturais. 
Infelizmente para nós, que até temos um certo charme latino e vivemos num país com muitos recantos mágicos, fazer de um país uma marca forte depende muito de um outro factor que não é aleatório nem espontâneo: a logística/infra-estruturas.
As infra-estruturas não são apenas as estradas como acreditaram certos Governos que nos amaldiçoaram até ao fim dos nossos dias. Um país forte é consistente nas infra-estruturas ditas pesadas - boas estradas, formas de comunicação optimizadas, fontes energéticas sólidas, um domínio da água, do ar e da terra -, mas também é distinto em infra-estruturas ditas soft, como a economia, a educação, a saúde, a justiça... Convém também que o seu povo se distinga de alguma forma dos outros por alguma característica ou capacidade singular, como se destacam os italianos pela sua apetência para a moda ou os russos pela sua superioridade no desporto.
Portugal tem muitas debilidades a nível infra-estrutural... mas talvez não tantas como crêem os portugueses. Quanto aos seus habitantes, se retiramos os que não cantam o fado, fica um pouco nebulosa a identificação dessa qualidade nacional que nos diferencia dos espanhóis e dos gregos.
A maior vantagem competitiva de Portugal não são as praias, nem a comida nem os sapatos mas sim um património que esta nação foi capaz de difundir à escala mundial com um valor mais elevado do que milhões de litros de vinho ou de azeite: a língua portuguesa.

Portugal já foi grande, maior do que as suas próprias fronteiras. O que resta dessa grandeza é um orgulho envergonhado, alguns nomes de ruas e um incontável acervo de ruínas. Ficou também uma herança com a qual podemos definitivamente perpetuar-nos como marca internacional: o português.
A substituição de uma imagem de Portugal enquanto país fraco, de pescadores, de operários e mulheres de buço, pela percepção de uma nação forte e de vanguarda, é um trabalho árduo que não se consegue com a comunicação institucional, que invariavelmente evoca Sintra e o Algarve como cartões postais de um país pequenino, mas antes com a elevação da cultura escrita e falada, com a divulgação de artistas que nos cantam e pintam, com a difusão do talento que com suas notas e traços de raíz lusitana deixa uma indelével marca de identidade no mundo.
Naturalmente este trabalho a favor da notoriedade e do reconhecimento não é imediato. Os progressos tendem a ser ténues, dificilmente mensuráveis, de resultados nem sempre óbvios ou animadores. Mas o resultado final, aquilo que se pode esperar a partir do momento em que tudo o que "fala português" seja reconhecido e apreciado, é a associação de Portugal a uma marca histórica, épica, gloriosa, culturalmente soberana, mais alta e mais ampla do que uma herdade alentejana ou do que um socalco vinhateiro no Douro.

Netnografia ou o National Geographic do marketing

Os social media horizontalizam o diálogo entre pessoas e empresas.

O quê que isto quer dizer? Basicamente a relação entre emissor e receptor é directa, ou quase, não existindo uma longa cadeia de intermediários entre o topo da pirâmide e a base.

As leis da comunicação hoje são multilaterais, cruzadas, pessoais, 

com um potencial de interatividade que põe em causa 

os modelos tradicionais do marketing.

O público, essa massa anónima que o marketing por defeito subdivide em segmentos e cataloga como mercados-alvo, esteve sempre remetido ao papel de sujeito passivo. Contudo, a sociedade de comunicação em que hoje vivemos legitimou a intervenção do consumidor na gestão das marcas, quer porque as estratégias de marketing deliberadamente convidaram o público a intervir e a opinar sobre o lançamento de novos produtos, sobre restylings ou sobre as próprias campanhas publicitárias, quer porque o público assumiu um papel incontornável, para o bem e para o mal, na difusão social dessas mesmas estratégias.

Se a comunicação é bem sucedida o fenómeno de propagação potencia a notoriedade e alavanca vendas, mas se a orientação falha e é mal percebida pelos destinatários originais, facilmente se dissemina um espírito de crítica e contestação que empresa alguma consegue evitar.

A velha máxima de que 1 cliente satisfeito comenta o produto/marca com 3 potenciais clientes; um cliente insatisfeito comenta o produto/marca com 7 está agora acrescida de muitos zeros que se dispersam de forma tão rápida quanto uma pandemia à escala mundial.

O hiato de tempo entre recepção e processamento da mensagem é tão curto que a velocidade de reação das empresas é inevitavelmente inferior à rapidez com que se ligam e partilham os seus potenciais consumidores.

A crítica on-line é mais fácil. O exagero e o radicalismo são também muito mais prováveis. Para a marca que se submete a este escrutínio em tempo real o que passa a valer é a sua capacidade para entender as expectativas e para responder de forma adequada, com a maior rapidez possível, se tais expectativas forem defraudadas.

A gestão de uma marca apoiada numa comunidade on-line 

não é apenas content marketing, mas sim o desenvolvimento 

de uma estratégia de relacionamento em tempo real.

Actualmente fala-se de uma análise etnográfica aplicada aos negócios, querendo abranger com o conceito a envolvência do emissor e dos destinatários no processo de inovação, criação e comunicação.

A mítica inovação, o nirvana dos marketeers, está hoje a dar lugar ao design thinking, o processo que fomenta a procura de soluções através da valorização da opinião das pessoas, daqueles seres humanos que durante décadas foram meros dados demográficos, estratificados por idades, classes e habilitações literárias, com outros tantos detalhes de categorização massificada que pouco ou nada revelam sobre a principal motivação do comportamento: as emoções.

Com os social media esta análise etnográfica deu lugar à netnografia - análise etnográfica sobre a rede digital – cujo objecto de estudo são as interacções online. A netnografia não pressupõe a mera análise quantitativa de dados mas sim uma análise qualitativa do comentário, do post, da opinião.

A netnografia é uma fonte de conhecimento do universo omnipresente das interações sociais em suportes digitais. Este estudo permite às empresas conhecer realidades culturais, identificar padrões simbólicos, adequar os conteúdos das mensagens e as características das propostas. No final, o que se pretende é vender, mas até chegar a esse resultado há todo um processo de engagement entre o público e a marca que só se consegue através de uma interacção emocional permanente.

Responder “obrigado pela sua opinião” é medíocre e insuficiente...

A vida é uma corrida

Confesso que faço parte desta nova onda de atletas que descobriram na corrida um nirvana.
O meu pai começou a fazer meias-maratonas aos quarenta por isso tenho na família alguém a quem seguir o exemplo, uma espécie de mentor, líder pelo exemplo e fonte de esperança.
Daquilo vou lendo sobre corrida e motivação - e há tanto para ler sobre isto! - concluo que para lá das vantagens objectivas que todos os convertidos propagam com entusiasmo, existem outras tantas subjectivas que nos asseguram a endurance necessária para vivermos o nosso destino como quem percorre uma estrada.
Quando corro falo comigo/ falo com Deus.
Tenho uma concepção muito própria da religião, comum a muitos dos não praticantes que conheço.
Não entendo a relação com a fé como uma conversa feita de ladainhas e de rituais aborrecidos.
Como quero acreditar que a nossa existência tem um sentido mesmo quando os eventos não se encaixam, recorro à crença numa força superior que nos move, que alinha as nossas rotas, que assegura que nada acontece por acaso, que tudo tem um sentido, ou seja, que o universo conspira a nosso favor mesmo quando duvidamos.
Assim que inicio o treino desligo-me do mundo. Às vezes falo comigo própria, quase sempre para me insultar por ter comido um bolo ou uma feijoada, por me ter deixado dormir no dia anterior ou por não resistir a mais 1 quilómetro. Creio que nalguns momentos estas conversas são interceptadas por esse Deus que por aí anda já que divago para temas mais profundos como a perseverança, o propósito, a resiliência, a capacidade de superação como evidência de uma força que nem sempre me reconheço e de uma energia que nem sempre canalizo em proveito próprio.
Quando corro visualizo.
Suponho que há homens que se imaginam como deuses gregos ou atletas olímpicos medalhados. Não tenho bem a certeza como se imaginam as mulheres... Eu, e sei que o que vou escrever de seguida é mesmo parvo, tento visualizar a gordura a derreter-se no rabo e nas ancas. Quero fazer uma meia-maratona porque sim, por uma questão de ego, mas o que me move a levantar às seis para fazer uma corrida de 10 quilómetros é a possibilidade de queimar todas as calorias ingeridas em delírio gastronómico, livrando a consciência do peso deste pecado que é a gula, por petiscos, pão e chocolate.
Segundo a lei da atracção devemos recorrer a esta técnica de visualização para tudo o que queremos na vida. É claro que a imaginação não é recurso suficiente. É preciso fazer acontecer, meter os pés à estrada.
A corrida permite treinar essa técnica: fixamos uma meta que definimos cada vez mais longa e ousada, estabelecemos um plano de treinos que nos permita alcançá-la, subdividimos o objectivo final em etapas e regozijamo-nos sempre que acrescentamos mil metros ao score.
Por cada meta superada provamos as nós próprios que somos capazes de chegar onde nos propomos.
Assim sejamos capazes de encarar cada dia, como apenas mais um segmento de metros que temos de percorrer para chegar mais longe e mais alto.

Negócios baseados na fé

Não, não vou falar das Nossas Senhoras fluorescentes que se vendem em Fátima.
Vou falar dessa coisa fabulosa que são as empresas que têm fé no seu negócio, que acreditam que o produto ou serviço que vendem é um milagre capaz de mudar a indústria, alterar os hábitos de consumo, desafiar o status quo e os pressupostos que a concorrência toma como factos.
Uma empresa com fé não é apenas uma empresa inovadora.
Muitas das inovações que por aí se rezam são meros "santos de pau oco", falsas profecias, baseadas em credos duvidosos que facilmente se esfumam ou desmontam.

O relatório World's Most Innovative Companies está recheado de exemplos capazes de converter cépticos em crentes. Segundo este relatório, as empresas cuja "fé move montanhas" e que por todo o mundo convertem seguidores, têm em comum algumas best practices em que toda a empresa com a condição de mortal se deve inspirar:
#1 Esperar o Excepcional

O Google, a primeira empresa da lista, procura a excelência em tudo o que faz. 

Esta frase parece um daqueles soundbytes que lemos na missão de muitas empresas mas a verdade é que a Google concentra-se nos pequenos detalhes que podem fazer a diferença não naqueles objectivos grandiosos e eloquentes que só ficam bem estampados numa t-shirt.

#2 A inovação é o momento 

Consta que o projecto das lâmpadas LED esteve numa gaveta na Phillips durante 50 anos mas acabou por sair para o mercado em 11 meses quando alguém lhe fixou um prazo.  A inovação numa empresa não surge num "momento aha!", fruto de um sonho, visão ou flash de inspiração divina.
A inovação treina-se, sistematiza-se, obedece a procedimentos, a regras e a tarefas.

#3 O DINHEIRO é iMpORTaNtE

Muitas das excelentes ideias não são ideias de negócio, isto é, não são auto-sustentáveis.

É incontável o número de pessoas com projectos brilhantes que não passam de fantasias completamente inviáveis. Os bons negócios pressupõem que pessoas reais paguem dinheiro a sério por um determinado produto ou serviço. É claro que existem ideias geniais que se converteram em negócios financiados através das receitas de publicidade, como o Facebook, mas são apenas as excepções que confirmam a regra...
#4 A sustentabilidade não é apenas uma coisa bonita

Muitas empresas usam a etiqueta "amiga do ambiente" ou "ecológica" ou "verde" como uma descarada mentira. Sucede porém que o que distingue as empresas bem sucedidas são factores como eficiência energética, energias alternativas e reciclagem.
A Levi Strauss, a dinossáurica empresa de jeans produz hoje 10% das suas roupas em tecidos recicláveis mas tem como objectivo chegar aos 100%. As frotas da FedEx e da Coca-Cola incorporam já uma elevada percentagem de híbridos.

#5 O recurso a talento a uma ESCALA GLOBAL aumenta as possibilidades 

Muitas empresas externarlizam serviços para a Índia ou para África beneficiando não só de mão-de-obra qualificada ao preço de amendoins mas também de novas formas de olhar para o negócio e de pensar em soluções para o dia-a-dia.

#6 A paixão tem de ser VALORizada 
O crowdsourcing, isto é, a procura de público genuinamente interessado não de meros investidores, fez crescer empresas como a GoPro, convertendo um produto que começou por ser uma excentricidade de atletas radicais numa utilidade para pais de família cautelosos e para crianças em triciclo.

#7 O CONFLITO é um supérfluo 
Algumas empresas cultivam um clima de beligerância que decorre de uma cultura oldfashioned e/ou da personalidade conflituosa do líder (falei sobre isto em "Na bola como na vida... há líderes que não se aguentam"). Noutras, o domínio de sindicatos, de lobbies ou de small politics funcionam como força de bloqueio. 
Quem tem fé está acima disto. As empresas têm de acreditar que o seu negócio é mais forte do que estas ameaças e pecadilhos. 
Para ser grande há que ser inteiro...

#8 Clientes FELIZes fazem felizES as EMPRESAS 

As empresas vendem soluções para resolver os problemas das pessoas.

Apenas as empresas que conseguem apresentar essas soluções em tempo útil a um preço justo fazem felizes os seus clientes.

Clientes felizes voltam e divulgam, aumentando assim o resultado da empresa e consequentemente a felicidade da organização.

#9 O software é mais importante que o HARDWARE 

Apesar de o i-phone ser esteticamente muito bonito e de o design ser um dos argumentos competitivos que melhor diferencia a Apple, a verdade é que o que converte tantos consumidores em fiéis seguidores é o carácter inovador das duas aplicações.

#10 O sufixo "made in China" pode ser uma VANTAGEM 
Não obstante as questões humanas e o recurso a mão-de-obra de qualificação duvidosa para produção em massa de produtos cuja qualidade é também duvidosa, a verdade é que só os parvos podem continuar agarrados ao estereótipo da China dos "bazares de 1€". Hoje a China não é só o país dos plásticos e dos plágios. São inúmeras as empresas chinesas com avanço tecnológico incomparável logo há que olhar para este país com menos desconfiança e mais respeito (dentro do género).

#11 Existe uma APPeconomia liderada pela Apple  

Esta APPeconomia é liderada pelos jogos. O Candy Crush Saga gerou quase 1 milhão de dólares por dia! Não obstante a empresa que criou o jogo não entra na lista da World's Most Innovative Companies simplesmente porque tardou uma década a produzir um best-seller não existindo confiança no mercado de que seja capaz de manter a cadência. 
A Apple deixou de entregar o desenvolvimento e comercialização de Apps a terceiros para se dedicar a este negócio que em 2013 rendeu 10 biliões de dólares em vendas na App Store!!!! 

#12 DREAM BIG é um requisito não uma vaidade   
Já é verdade que os carros falam. Já é verdade que carros utilitários com mensalidade inferior a um salário mínimo lêem mails e mensagens de texto. Quem sonhou um dia com estas possibilidades foi um louco ou um visionário, alguém que não pensou pequeno e que concebeu ser possível trazer um pouco do futuro que vende Hollywood para a nossa pacata realidade.
O mundo actual está repleto de exemplos como estes, sendo que o pensar em grande se aplica a coisa tão pequenas como criar uma intranet numa empresa com pouca gente ou agradecer a cada cliente da empresa com um presente personalizado.