Ser CEO ou não ser, eis a questão...

Quem anda minimamente atento sabe que a Harvard Business Review já publicou a lista dos 100 melhores CEO's do mundo e que Jeff Bezos, fundador da Amazon, ocupa o primeiro lugar.
Nota: entre os 100 melhores CEO's do mundo apenas 2 são mulheres, apesar da reconhecida capacidade de liderança, inteligência emocional e blá, blá, blá... da dominante população feminina no mercado de trabalho.
Os critérios de avaliação da HBR foram a rentabilidade accionista da empresa (na indústria e no país) e a capitalização da empresa no "reinado" do respectivo chefe-executivo.
Para além destes critérios objectivos, a HBR recorreu ao Reputation Institute para ponderar factores subjectivos como ambiente de trabalho, ética, cidadania, responsabilidade social, satisfação dos empregados, orientação para o cliente... Curiosamente, na avaliação à luz destes parâmetros, Bezos ficou em quarto lugar mas a Amazon ficou em primeiro por ser considerada a empresa mais customer centric à escala planetária (apesar de gastar quase nada em relações públicas e em publicidade).
Curioso é também o facto de os resultados trimestrais da empresa nem sempre serem positivos: o core business da venda on line está maduro e é rentável mas os new business apresentam, na maioria, contas de exploração com resultado negativo.
Sabe-se de Bezos que proíbe os Powerpoints e que pretere a lógica das folhas de cálculo à gestão pela intuição. Sabe-se da Amazon que as suas vendas aumentam, que o retorno dos acionistas é alto e estável, que é intenção declarada do CEO procurar o desenvolvimento do negócio através de melhorias incrementais e não através de extraordinárias inovações tecnológicas (apesar da posição relevante da Amazon em cloud computing, e-readers e online video).
O visionário que criou um negócio que tem sido sucessivamente decretado como moribundo ao longo dos anos, persegue um discreto mas consistente crescimento a longo prazo em detrimento dos saltos de dois dígitos na curva de vendas que tendencialmente são seguidos por períodos de menor rentabilidade - um estilo de gestão por ciclos que predomina em muitas empresas e que dificilmente se sustenta no tempo sem feridos nem baixas.
Já que as boas ideais se copiam, aqui vão as cinco regras básicas de gestão de Jeff Bezos, a seguir para quem um dia queira ser tão CEO quanto ele:

1. Ser uma "fada madrinha"
Fazer propostas tão boas aos parceiros, concorrentes, fornecedores, accionistas, trabalhadores... que estes as não possam recusar. Numa propostas acima das expectativas os detalhes do negócio acabam por não ser analisados como relevantes, o que pode derivar numa vantagem competitiva quando são exigidas as contrapartidas ou responsabilidades.
2. Não partilhar informação em demasia
Os accionistas ou parceiros da Amazon sabem pouco da estratégia da empresa. Jeff Bezos é altamente criticado pela opacidade da conta de exploração da empresa que dirige. Felizmente para ele, tais críticas não merecem resposta nem comentário na medida em que os resultados confirmam que as suas decisões mantêm a empresa no rumo certo.
3. Manter as equipas com uma dimensão que permita que sejam alimentadas com 2 pizzas
A regra das 2 pizzas é um clássico de Bezos. Para ele o tamanho ideal de uma equipa é entre 5 a 7 pessoas. Em equipas maiores existem inevitavelmente assimetrias de esforço e de empenho; equipas mais pequenas podem não ter massa crítica suficiente para devolver um trabalho de qualidade.
4. Promover a falta de comunicação 
Uma das críticas ao estilo de gestão de Bezos resulta da promoção deliberada da falta de comunicação entre equipas. Sou levada a concordar com a sua teoria (que a prática revela eficaz): quando as equipas comunicam entre si tendem a procurar consensos (ou a investir demasiado tempo e energia a alimentar rivalidades, acrescento); a procura de consensos, a homogeneidade de pensamentos, é um obstáculo à criatividade.
5. Promover o conflito
Bezos não suporta o clima de coesão social, aquele lado bonito das empresas em que todos são muito felizes e muito amigos, o tal "great place to work" que infelizmente para a maioria das pessoas é uma mera utopia. Para ele a inovação nasce da disrupção, do conflito, logo os subordinados são estimulados e valorizados quando põem em causa colegas e superiores, quando questionam e quando são proactivos a sugerir novas formas de dinamizar o negócio.
A Amazon não é lugar para yes man, nem para comodistas ou acomodados.

Um produto chamado António

O marketing político partilha a essência do marketing, sendo que a "venda" de um político ou de uma ideologia recorre às teorias e princípios que se aplicam aos detergentes, aos carros, às férias ou às calças de ganga.
Neste caso, o produto é o candidato, uma pessoa particular inserida numa plataforma partidária, uma imagem pública que se constrói sobre uma sedimentação de registos passados. 
O preço é medido como um custo psicológico. Na mente do consumidor/ eleitor o que pesa efectivamente não é a selecção do melhor mas sim a escolha do menor dos males, num contexto em que são cada vez mais dúbias as diferenças ideológicas entre forças partidárias. 
A promoção na política é por tradição feita sob a forma de propaganda, a ferramenta que historicamente mais se adequa ao canal, mas adquire cada vez mais os contornos de publicidade descarada materializada em outdoors, cartazes, autocolantes, camisolas e bandeiras. Os debates, os comícios, os minutos oficiais de tempo de antena são momentos privilegiados para o exercício de estratégias de promoção à desgarrada.
O placement, termo que nunca consegui igualar a nenhuma das palavras que a tradução lusa emprega, diz respeito à forma como o político faz chegar a sua mensagem ao mercado.
No caso concreto destas eleições primárias no PS, assumindo-se que a mensagem seria similar dado que comungam dos mesmos ideais do socialismo contemporâneo, a distinção entre os candidatos far-se-ia, em teoria, pela forma. Na prática, o que estava em causa não é a eficácia de cada um dos António's no exercício do cargo de líder de um partido, o maior partido da oposição, mas sim o carisma das personalidades que de forma pouco digna se digladiaram pelo cargo.
O António José Seguro é uma espécie de nem-nem com ar de menino mimado. O rapaz que não se conseguiu desagarrar da imagem de líder juvenil que o projectou para a ribalta, há-de ter os seus méritos e qualidades mas tem, como tantos comentam, claras dificuldades ao nível da comunicação, pela demagogia filosófica do seu discurso, pelo tom coloquial e melodramático com que se expressa.
O António Costa tem aquele ar de gajo porreiro, uma voz de barítono que se faz ouvir, tão potente que disfarça até a forma atabalhoada com que atropela sílabas e engole palavras. Dizem que é uma pessoa intelectualmente brilhante, diligente, decidido e vibrante. Por outro lado, especula-se que muita da obra feita em Lisboa, o palco que lhe permitiu brilhar enquanto marinava a estratégia de conquista do poder legislativo (a derrota do líder do próprio partido foi uma mera etapa), é mais show-off, festas e relações públicas, do que obra feita em quantidade e em qualidade.
Seja como for, neste despique interpartidário que se tornou de interesse nacional pelas consequências a muito curto prazo, tornou-se evidente que o produto António José Seguro era mais débil em conteúdo e mais pusilânime em embalagem; que o seu preço estava desajustado; que as estratégias de promoção que o foram mantendo sob os holofotes funcionaram pela falta de outros temas para preencher as horas das notícias não pelo conteúdo da sua mensagem; que apesar de ter tentado muito fazer-se entender, este líder que o não soube ser foi ineficaz na responsabilidade básica que um político tem de assumir para se converter num produto de massas: ser simpático.

Quem nasceu para lagartixa nunca chega a jacaré...

Não sei se qualquer pessoa pode ser uma marca. Sei contudo que muitas empresas e organizações que se destacam são geridas por pessoas com notoriedade elevada ao estatuto de marca. Esses líderes recorrem a conceitos básicos de marketing para se posicionarem como íconicos e memoráveis.
Ocorrem-me nomes como o Steve Jobs ou como o José Mourinho, personalidades que apesar das suas imperfeições, falhas e fracassos, conseguiram edificar uma persona com carácter distinto e imediatamente identificável.
A construção de uma marca pessoal é essencial para o sucesso de um líder.
Um exemplo que daqui a pouco tempo será case study é o da incapacidade do António José Seguro em descolar-se do conceito de "commodity", por ter acreditado que muitas horas de cobertura televisiva eram suficientes para se promover como marca socialista aos olhos do eleitorado. Sucede porém que a exposição que garante que um rosto seja reconhecido na rua não é suficiente para fazer dessa figura um nome com significado.
Uma marca pessoal tem de estar associada a uma característica positiva que a pessoa seja capaz de manter de forma consistente. Um treinador de futebol só é bom se soma mais vitórias do que derrotas. Quando as vitórias são o padrão na equipa, uma derrota é percebida como um momento de azar, tem um grau de tolerância aceitável, é automaticamente esquecida se no jogo seguinte a equipa se esmera e vence com glória.
É claro que manter um nível de qualidade irrepreensível acarreta uma imensa responsabilidade, mas quem quer líder na primeira liga, tem de assumir a responsabilidade como instinto, como parte integrante da sua personalidade.
Um líder que quer ser marca tem de estar todos os dias de acordo com as expectativas que sabe que estão associadas ao seu cargo. É claro que a pressão é imensa, mas é por isso que uns são lagartixas e outros são lagartos!
Uma marca pessoal é um activo de valor inestimável, um investimento que se pode fazer render ao longo da vida, gerindo com inteligência as opções de carreira para que a maldição do princípio de Peter não nos promova ao limite das nossas capacidades.
Não percebo o suficiente de futebol para saber se a ida do José Mourinho para o Chelsea foi uma espécie de downshifting, um reposicionamento por baixo depois de uma temporada no Real Madrid em que a vida lhe corria mal. O que eu sei é que Mourinho quis voltar ao lugar onde se sentia feliz, suavizou a arrogância insolente enquanto mudava de clube, mas manteve a segurança sobranceira que o distinguia enquanto marca.
Ninguém gosta de falhar.
Muitas vezes quando falhamos somos lentos a assumir os erros, ainda mais demorados a identificar as causas.
Um líder com personalidade sabe quando chegou a hora de mudar, bate em retirada antes que as tropas sejam exterminadas, assume as culpas quando a estratégia falha.
No futebol como na vida nem sempre a sorte está do nosso lado. Mas quando a derrota é um azar repetido é sinal de que a táctica está errada.
Quando os maus momentos se sucedem é humano perder o discernimento.
Os líderes que são marcas que perduram para lá da sua existência terrena percebem quando o bom senso os abandona, despedem-se com um adeus que é apenas uma pausa, recolhem-se com tranquilidade para recarregar baterias, aceitam as críticas de forma digna salvaguardando com a menor mácula possível a marca que é o seu bom nome.

Motivação até à morte

Presumo que ontem seria das poucas pessoas que não adoptou a selecção brasileira, agora que os patrícios arrumaram as botas (bem como os anti-inflamatórios, os analgésicos, as ligaduras e  os adereços ortopédicos...).
A minha atenção sobre o Chile começou com um vídeo que andou por aí a circular há uns tempos e que me deixou de boca aberta. Como fã confessa que sou de tudo o que é mezinha motivacional, abraços colectivos, palestras com humor e lágrimas, frases feitas e soundbytes, amei a fórmula que o Banco do Chile encontrou para mobilizar o apoio à selecção.
Este anúncio é uma excelente estratégia de marketing para o Banco, que inequivocamente se assume como uma instituição de todos ao apelar a emoções fortes e a instintos básicos que não deixam cidadão algum indiferente (mesmo os não chilenos). O vídeo tornou-se viral, indicador máximo da eficácia de uma estratégia de social media, elevando o ego de toda uma nação com a tónica da combatividade e da capacidade de sobrevivência por associação a um quase-trágico episódio que ocorreu em 2010 com mineiros chilenos.
PARA UM CHILENO NADA É IMPOSSÍVEL!
Esta mensagem ficou-me gravada de tal forma que, no único jogo a que assisti desta equipa no Mundial (confesso que parcialmente porque não tenho mesmo pachorra para esta dinâmica do esférico) fiquei convencida, na minha humilde ignorância futebolística, que aquela equipa estava no Brasil para jogar até à morte.
Ontem os Chilenos foram para casa. Não vi o jogo nem percebi pelos comentários se o Brasil, apesar de fraco, foi menos mau que o adversário. O que sei é que o sistema de eliminação por penalties é tão injusto quanto a aplicação do método do pim-pam-pum.
Sei também que enquanto que a imagem que fica dos nossos jogadores foi a de um bando de lesionados, preguiçosos ou pouco esforçados, com um treinador que só soube fazer más jogadas e que no final fica ofendido quando uma nação desiludida questiona a sua capacidade de liderança, a imagem que guardo do Chile é a de uma selecção de lutadores, com uma inquestionável força de espírito e de pernas, que abandona o Campeonato com tanta dignidade que transforma em fúteis e menosprezáveis todas as suas falhas e erros.
Há equipas que têm a sorte de partilhar este espírito de solidariedade mágica, este sentido de dever e de responsabilidade, a vontade de atingir objectivos independentemente do grau de sacrifício e de esforço. No futebol como na vida, quando uma equipa ultrapassa a marca dos 100% em vontade, mesmo que os KPI fiquem aquém das expectativas jamais se questionam os pares ou os chefes, muito menos se fala de fracasso ou de derrota.
Um exemplo a seguir...

Liderança, esse je ne sais quoi...

Fala-se, estuda-se e disserta-se imenso sobre liderança. 

Por muito que se possam dominar técnicas de liderança, sou da opinião que a liderança é algo inato, que tem a ver com carisma e personalidade. Da mesma forma que quem não nasceu com jeitinho para o futebol jamais será um craque da bola, também uma pessoa que não tenha nascido com esse "je ne sais quoi" que faz a diferença jamais será um líder.

As empresas incorrem inúmeras vezes no erro de nomear para chefias pessoas que se destacam pelas suas competências técnicas ou que se movem habilmente nos corredores do poder, mas que lamentavelmente são completamente incompetentes e ineficazes quando se trata de mobilizar as bases, de motivar equipas e até mesmo de implicar os seus pares.

A liderança que o organograma define nem sempre é aquela que a equipa respeita.
Muitas vezes os resultados não se alcançam precisamente pela falta de sintonia entre quem manda e quem executa, pela dificuldade de comunicar, pela incapacidade para convencer os outros...
Nas empresas como no futebol, uma equipa pode falhar como conjunto mas tal não significa que as individualidades sejam penalizadas. Pelo contrário, algumas destacam-se e são até promovidas (até ao limite do Princípio de Peter, provavelmente) o que não deixa de ser um paradoxo quando os resultados ficam aquém do esperado.
Por este motivo é tão difícil gerir um grupo de egos. No fundo, cada indivíduo privilegia a gestão da própria carreira, empenhando-se nos resultados do grupo apenas e só na medida em que estes o favoreçam. Por outro lado, é muito frequente que elementos da mesma equipa se prejudiquem mutuamente, pretendendo com este tipo de atitudes sobressair pelo efeito da comparação negativa ou pelo feito de ofuscar o brilho dos que os ameaçam.
O futebol deve ter algumas lições a dar-nos sobre o tema, mas os básicos da boa liderança são comuns para qualquer equipa, na bola ou nas empresas.

Tratar todas as pessoas da mesma forma
Sejam as estrelas ou as sombras, aqueles que têm estatuto e os anónimos que estão lá para as funções básicas.
Não há nada pior numa equipa do que os "preferidos do chefe", as "queridinhas", os "amigos íntimos" ou "parentes da cunha". Sendo certo que pelas funções que desempenham cada um terá um contributo diferente para o resultado final, a verdade é que se não se esforçarem todos no mesmo sentido os golos não saem...

Liderar pelo exemplo

Por mais soundbyte que seja esta evidência, a verdade é que nenhum líder inspira os seus quando é o último a chegar aos treinos, quando não sofre e sua nos momentos derradeiros, quando não é a força motriz que coloca a engrenagem em movimento.
Motivar pelo reconhecimento

Da mesma forma que as palavras "desculpa" e "obrigada" são sinais de humildade e de gratidão que se verbalizam raramente, também no nosso quotidiano soam estranhos os elogios e as palavras de incentivo sincero. A crítica destrutiva é uma prática comum regularmente aceite, seja nos comentários políticos, nas análises desportivas ou na vida das empresas.
Elogiar uma pessoa quando esta faz bem o seu trabalho, apenas porque fez bem o que lhe era pedido, pode fazer toda a diferença quando se sabe que é sempre mais fácil cumprir apenas os mínimos enveredando por uma postura na vida que se assemelha à de uma greve de zelo.
Se alguém excede as expectativas, o elogio estridente é mais do que merecido e tem um efeito motivador equivalente ao de um bónus.
Não sobrevalorizar os erros nem as culpas
Quando alguém erra tem a consciência do que fez. Se essa pessoa é mesmo responsável a auto-punição é pena suficientemente severa.
Os erros não podem ser ignorados pelo seu efeito pedagógico e pelo potencial de aprendizagem. Contudo, não podem ser sublimados sob pena de se tornarem mais relevantes do que o objectivo que está efectivamente em causa.

Confiar nas pessoas
O maior problema de muitos líderes é a incapacidade para delegar. Muitos chefes não confiam nas pessoas que lideram, atribuindo-lhes apenas tarefas menores não integradas nem coerentes.
Se é verdade que duas pessoas não desempenham a mesma tarefa da mesma forma, não é certo que essa diferença resulte de uma divergência entre competências ou capacidades.
No final do jogo o importante são os golos sejam memoráveis, trapalhões ou penalties.
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Em muitas empresas as pessoas trabalham todos os dias sem conhecerem com grandes detalhes os objectivos que concordaram as chefias nas exclusivas reuniões de Direcção.
O objectivo mais fácil é um número mas os pressupostos que o suportam são normalmente uma nebulosa incógnita. Respeitando-se a ética e a reserva que a estratégia da empresa obriga, é importante que as pessoas a quem se exigem resultados percebam minimamente o projecto para que trabalham, que saibam com regularidade como está a sua performance face ao objectivo, que possam contribuir, envolver-se e implicar-se na procura de soluções para os imprevistos não contemplados no plano em powerpoint.

Numa empresa a capacidade de liderança nunca é verdadeiramente testada enquanto as pessoas continuarem a receber o seu salário, muito mais num contexto de crise em que é uma benção estar empregado.
As pessoas fazem o quer têm a fazer, desligam o computador e regressam a casa.
Há contudo uma diferença entre executar e exceder, entre marasmo e entusiasmo. A diferença maior é a qualidade do trabalho ao final do dia, entre estar acima do breakeven ou multiplicar resultados, entre ser apenas uma empresa ou uma organização extraordinária.
Um líder só é bom quando a equipa sua a camisola...

TEDxOPorto - Don't be stupid!

These posts about TEDxOPorto will be written in English 

so I can share with the world the ideas worth spreading.

The image I chose to illustrate this post is an example of an odd phenomenon that spread like virus amongst Facebook users: the “quotephobia”.

Almost everyone posts quotes on Facebook! 
Some are light and humorous, others intend to be deep and thoughtful, others are clear directed messages or menaces to someone.

I am a victim of this phobia. 
I also post inspiring messages and reflective quotes with some expectation that the criteria I use to chose these notes will disclose features of my intelligence and intellectuality to an anonymous audience.

This is bullshit!

José Soares, one of the brightest speakers that attended TEDxOPorto, demonstrated how 
this "positive thinking mania", this exhilaration made out of pictures and axioms, levels us all as basic human beings capable of absorbing simple clichés and sound bytes.

Social media has made it possible for us to have access to limitless information. This is of course extraordinary as it stimulates our knowledge. However you cannot absorb nor comprehend all the information you read. On one hand because you don’t have enough time, on the other hand because you do not have the elementary background that ables you to understand some contents.

As a consequence we tend to become generalist posters of a random variety of subjects we are not proficient about, believing that the simple comprehension of a catchphrase is enough to apprehend the entire encyclopedia.

This exaggerated belief in ourselves, in our knowledge, in our capacity to do things and achieve results is creating a generation of pretentious leaders. We trust the attraction law and the power of positive thinking so we are certain that anything is possible and that there are no limits for our capacities.

As José Soares brightly puts this mindset: soft skills are becoming soft killers.

Soft skills don’t make you an expert in anything. 
Soft skills do not guarantee you´ll become grand and great. 
The fact is that a leader comes out of knowledge, luck and courage. There are countless limitations to our ability to grow professionally: some are a consequence of the lack opportunities or wrong timing, others are a consequence of each person's biological limitations. 

We are not all bright and brilliant!

Intelligence is not a sine qua non condition to evolve socially and professionally but neither will positive thinking lead you through life if you don't work hard.
"Things don't just happen: you make them happen!" (this could be a post)
You can't always be a bright idiot but please don't be stupid!

Na bola como na vida... há líderes que não se aguentam!

Antes de mais esclareço que não gosto nada, mesmo nada de futebol. O meu desinteresse é tanto que nem sequer sou capaz de vibrar quando vejo jogar Portugal. Melhor dizendo, não sou sequer capaz de assistir a um jogo da selecção.
Nos dias que correm contudo, é impossível escapar aos bombardeamentos de informação desportiva, nomeadamente aos domingos e segundas à noite, com vários canais a exibirem debates em regime de novela mexicana, com filósofos do suponhamos e do convenhamos, teóricos da bola e do esférico, intelectuais de vão de escada que fazem estudos da análise e diagnósticos do prognóstico, o rescaldo do caldo entornado, a antevisão da jornada ou do raio que o parta, a antecipação da polémica e a medição da força anímica, com vaticínios sobre previsões metereológicas, mapas astrológicas e dicas para o euro-milhões.
Este fim-de-semana* foi impossível não ouvir o gordinho da voz radiofónica a reclamar uma vez mais da má sorte que o persegue, num estilo que oscila entre uma versão dura do Calimero e uma versão branda do Stallone.
O tipo de liderança que pratica o Bruno Carvalho, com as virtudes e falhas de qualquer outra, promove um espírito de vitimização que não se aguenta.
Começo pelas vantagens para que não me tomem por falaciosa.
O rapaz chegou a um clube completamente desintegrado e foi eficaz no árduo trabalho de bricolage de juntar e colar as peças.
(Não conheço o suficiente da história para contextualizar a vitória deste homem, que me parece que ganhou apenas por ser o menos mau dos fracos, mas sei do que ouço que o Sporting passou os últimos tempos a coleccionar derrotas e a fornecer a punch line para muitas anedotas).
O Bruno Carvalho assumiu que a má performance quase crónica da equipa se devia a uma conspiração nacional que descaradamente os prejudicava e diminuía, não à pouca qualidade dos jogadores, à falta de motivação ou à ausência de táctica. Este tipo de desculpas e de argumentos caí bem aos que não têm justificações lógicas e desenvolve um espírito de equipa do "nós, os coitadinhos" - não, "nós, os bons" ou "nós, os invencíveis" - que fomenta um sentimento de grupo isolado e beligerante.
A grande vantagem do Bruno Carvalho é que uniu a equipa. Na sequência do espírito de coesão que instalou reergueu a dignidade do clube e fez as pazes com a massa associativa (linguagem futebolística pura...).
Em contrapartida, ao fomentar a clivagem entre o "nós" e "eles" instigou um clima de hostilidade que mais cedo ou mais tarde lhe vai ser atirado à cara quando o acumular de derrotas já não puder ser justificado com as regras mafiosas do sistema.
Nas empresas há líderes assim: o Director Comercial que faz com que a sua equipa se rebele contra o Marketing; o Director de Marketing que declara guerra aberta ao Director de Produção; o Director Financeiro que vende a alma aos senhores do Conselho de Administração denunciando que todos os outros departamentos actuam em conluio para levar a empresa à falência...
Equipas assim podem funcionar relativamente bem no seu casulo, mas inevitavelmente boicotam-se a si próprias por deliberadamente ignorarem que as empresas, como tudo na vida, funcionam como um sistema.
No man is an island... e é um péssimo capitão aquele que pensa que lhe bastam os seus marinheiros para chegar a bom porto...


*O post vem tarde mas a falta de tempo livre é dramática na última semana do mês